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Management

Trish Gorman: «I quattro paladini del cambiamento nell’organizzazione»

La nota consulente in un recente intervento ha tracciato un ritratto delle varie tipologie dei “disruptor”, le persone che hanno la capacità di introdurre trasformazioni radicali: “imprenditore”, “thought leader”, “provocatore” e “problem solver”. «Ciascuna tipologia ha la sua importanza, e nessuno può realizzare l’intero processo di disruption da solo: qualsiasi innovazione è uno sforzo collettivo»

17 Nov 2014

redazione*

*Estratto dall’intervento che Trish Gorman ha tenuto in occasione dell’edizione 2014 del World Business Forum di New York

Trish Gorman, consulente e scrittriceCos’è un “disruptor”? È una persona che con le sue influenze o azioni contribuisce a cambiare radicalmente un’azienda o organizzazione. Più precisamente un disruptor cerca di influenzare i cambiamenti attraverso la comunicazione, le idee, oppure interviene concretamente, per esempio cercando risorse per un progetto o portando professionisti con nuove competenze in un team. In entrambi i casi parliamo di persone che introducono cambiamenti radicali.

Chiunque nell’organizzazione può essere un disruptor, e ce ne sono di vari tipi. È importante capire le differenze tra di loro, perché è importante averle tutte in un team che si occupa di innovazione e cambiamento.

È difficile comprendere i processi dietro i cambiamenti di successo. Ognuno ha una sua storia, e guardando al cambiamento finale non si capisce molto di quanto e quale lavoro abbiano compiuto i disruptor. Se parlate con qualcuno che sta lavorando a un progetto, il percorso verso l’obiettivo non è quasi mai in linea retta. Chi introduce cambiamenti incontra problemi e difficoltà. Il disruptor è quello che continua per la sua via nonostante gli ostacoli e i feedback che riceve: non si arrende lungo il percorso, ma va avanti.

PensatorI e uomInI d’azIone

Ci sono diversi tipi di disruptor: può essere più o meno giovane, o fare lavori manuali o di concetto. Non esiste un percorso formativo, né un settore specifico. Però come accennavo se ne possono individuare quattro grandi tipologie, che sono classificabili in una matrice con due assi (si veda il grafico): quello della motivazione, e quello dell’ampiezza dell’ambito di competenza (scope). Possiamo capire le differenze tra i quattro tipi con questo semplice esempio: davanti alla diffusione dei droni, i piccoli velivoli senza pilota telecomandabili a distanza, cosa pensa ciascuno dei quattro tipi di disruptor?

Nella matrice, l’asse della motivazione distingue gli “uomini d’azione” dai “pensatori”. I primi hanno un’alta motivazione, e sono appunto propensi ad agire, a indicare le cose concrete da fare: sono quelli che, ad esempio, quando si parla del futuro, dell’educazione, della cyber security, della sanità, delle scienze naturali, dicono subito le attività e gli interventi da fare per cambiare positivamente queste aree. Quelli che pensano a queste cose in modo più concettuale hanno invece motivazione bassa, ma questo non è negativo: abbiamo bisogno di entrambi questi tipi di disruptor.

L’altro asse mostra quanto ampio è l’ambito di competenza (scope). Siete specialisti esperti in un ambito ristretto? In questo caso, pensando ai droni, se lavorate per esempio nei servizi di emergenza rifletterete su come questi apparecchi possono essere usati per portare aiuto alle vittime di un’alluvione o di un terremoto. Se gestite una pizzeria d’asporto, penserete a come possono servire per consegnare le pizze. Se, invece, avete un ambito di competenze più ampio, potreste pensare alle implicazioni legali sull’uso dei droni, o quali potrebbero essere i diversi modelli di flussi di traffico per ottimizzare l’uso dell’energia.

Le combinazioni di questi due fattori portano a quattro tipi di disruptor – che io chiamo il “problem solver”, il thought leader, il provocatore e l’imprenditore -, che producono rispettivamente soluzioni coraggiose, impegni coraggiosi, visioni coraggiose e idee coraggiose.

Prodotti, servizi, processi: tutto si può rivoluzionare

I disruptor sono i “catalizzatori” del cambiamento nell’organizzazione, ma quali sono i cambiamenti di cui stiamo parlando? Si possono cambiare i prodotti. Un esempio è Amazon Kindle. Nell’era digitale abbiamo diversi supporti per leggere i testi, ma il Kindle ha rivoluzionato l’intero mercato dei libri, dalla pubblicazione alla distribuzione. Oppure si possono sovvertire i servizi. Coinstar è un esempio, si basa su chioschi che cambiano la moneta in denaro, buoni spesa o fondi su PayPal. In pratica vi dà i vostri soldi in un altro “formato”. Non è solo cambiare il modo di offrire un servizio, è introdurre un servizio che offre un valore totalmente nuovo. Threadless è un altro esempio citato da Gorman: è un produttore di t-shirt che offre a chiunque la possibilità di suggerire il design o di votare le proposte: «Una specie di “crowdsourced design”, un esempio di business model orientato alle propensioni dei clienti.

Anche un processo può essere cambiato, per esempio l’acquisto di un paio di occhiali. Non parliamo solo di usare le diverse tecnologie per comprare online un paio di occhiali acquistabile anche in negozio, ma pensare a quanto esso rappresenti il nostro modo di essere e comunichi la nostra personalità: pensando a questo, Eyeglasses.com per esempio vi accompagna nella scelta online del vostro paio di occhiali spiegandovi ogni passaggio.

DaI dIsruptor dI twItter a quello dI Ikea

Più precisamente, ecco una rapida descrizione dei quattro tipi di disruptor.

tipo 1: l’imprenditore. Questi sono leader della sperimentazione, come i membri del piccolo team che Steve Jobs ha creato per sviluppare il computer Macintosh, o i fondatori di twitter. Assumono impegni coraggiosi, sono quelli che vanno in giro e trovano le risorse più adatte per i loro progetti. Il loro orientamento all’azione può essere potente, ma se il vostro team ha molti “tipo 1”, può essere portato a impegnarsi subito sulla prima buona idea che capita, senza preoccuparsi di trovare la scelta migliore.

tipo 2: il provocatore. Questi sono i “critici esperti”, che capiscono tutte le implicazioni teoriche di un’idea disruptive. Hanno una visione coraggiosa di ciò che è possibile, e giocano molto bene la parte di ”avvocato del diavolo”. I “tipi 2” vanno controbilanciati con persone pronte ad accogliere i loro stimoli e a utilizzarli per rafforzare i concetti che il team decide di mettere in pratica.

tipo 3: il thought Leader. Questo è simile al tipo 2, perché entrambi si concentrano più sulle idee che sulle azioni concrete. Però ha una pro- spettiva più ampia su come le idee disruptive possono cambiare il mondo, perché ne vede gli impatti non solo su un settore, ma anche su campi collaterali e apparentemente non collegati. È la fonte di molte idee di alto livello. Se in un team ci sono molti “tipo 3”, quindi, la generazione delle idee non sarà un problema, ma lo sarà la loro “messa a terra”: vanno bilanciati con figure di tipo1 e 4.

tipo 4: il problem solver. Questi sono disruptor tenaci e appassionati. Hanno forti motivazioni nell’applicare idee e intuizioni nel loro campo particolare. Creano soluzioni coraggiose. un esempio è Johan Karlsson, project manager della refugee Housing unit di Ikea, che ha usato l’esperienza del colosso svedese nell’alleggerire i mobili e renderli facilmente confezionabili per creare prefabbricati confortevoli a energia solare per famiglie di profughi.

A cIascuno Il suo posto

Ci sono poi altre caratteristiche per cui i disruptor si differenziano: c’è chi ha una grande immaginazione e chi invece è più concreto, ci sono gli ottimisti che pensano che il mondo sia pieno di opportunità, di nuove fantastiche possibilità, e chi è scettico, che pensa che le cose non funzionano ma cerca, nello stesso tempo, di convertire le negatività in attività propositive.

Un altro fattore è legato alle motivazioni, alla passione che spinge al cambiamento. Siete spinti dal profitto? Oppure vi interessa appartenere a una community? O ancora volete dare un contributo alla società? Sono tutte motivazioni che spingono a produrre cambiamenti e a correre rischi. La passione è quella cosa che ci spinge a superare gli ostacoli. I disruptor possono essere motivati da tante cose, a seconda delle situazioni.

La terza questione è qual è la vostra visione del mondo. Vedete un mondo in cui il cliente va sempre ascoltato per capire le sue richieste ed esigenze, o credete che bisogna far capire al cliente ciò di cui ha bisogno, perché in realtà non sa cosa vuole? Oppure: siete talmente convinti delle strategie da seguire da non avere bisogno dei riscontri degli altri, o pensate che comunque prima di avviare un cambiamento occorra trovare un supporto inattaccabile?

Nessuno di questi atteggiamenti è sbagliato a priori: sapere che ci sono differenti modi di vedere il mondo è il primo passo verso quello che chiamo una rivoluzione costruttiva.

Una volta che avete individuato chi siete, e qual è la vostra visione del mondo e la vostra motivazione, allora potete capire a che tipo di settore o attività siete più adatti, e quindi potete portare il vostro miglior contributo all’innovazione. Se siete persone dalle ampie vedute, siete spinti dalla voglia di potere, orientati sul cliente, allora la vostra area può essere per esempio il “waste management”. Se siete creativi, motivati più che dal potere dal raggiungimento di uno status, e focalizzati sugli aspetti tecnici, allora un ambito ideale può essere l’open source. Se siete persone concrete, motivate dal divertimento, e focalizzate sui competitor, allora il vostro mondo può essere per esempio quello dei marketplace online, come StubHub.

Una questIone dI equIlIbrIo

In un’organizzazione, o un team, di solito sono presenti tipi diversi di potenziali disruptor. Se avete nello stesso ambito alcune persone focalizzate sugli aspetti tecnici, altre sul modello complessivo, se c’è chi analizza i concorrenti e chi invece pensa a cercare più clienti, metterli tutti insieme a discutere di cambiamento può essere una bella esperienza di team, nel quale ognuno porta la propria idea e il team leader può farsi un’idea d’insieme delle “capacità di disruption” su cui può contare.

I disruptor del “tipo 2” per esempio sono davvero buoni provocatori e hanno spirito critico per capire cosa funziona e cosa no. Se non avete una persona del genere nel vostro team e non potete prenderla dall’esterno in outsourcing, perderete forza nella capacità di creare nuovi processi o modelli di business di successo. Se, invece, avete qualcuno orientato all’azione, tenace nel problem solving, non è necessario che porti a casa miliardi di dollari: la cosa importante è farlo appassionare ai problemi. Cercherà in tutti i modi di risolverli. Spero che voi abbiate questo tipo di persone nel vostro team o siate voi una di queste, in ogni caso dovete rispettare le altre persone con diverse visioni del mondo e motivazioni, e con altri tipi di focus.

Un’altra difficoltà è creare un modello di lavoro che deve essere fluido, iterativo, interattivo, in cui ognuno interpreta diversi ruoli: potreste avere persone con spirito critico, provocatorio, che nello stesso tempo sono sperimentatori, che seguono un business case o realizzano un progetto. la maggior parte delle storie di successo dei cambiamenti sono state realizzate da persone che hanno ricoperto diversi ruoli disruptive, e, lavorando insieme in appositi team dedicati al cambiamento, hanno fatto la differenza, creato nuovi prodotti e servizi, business model, contatti, network e valori. Attenzione però: nessuno può realizzare l’intero processo di disruption da solo, dall’idea alla realizzazione. Questo forse è il concetto più importante: qualsiasi innovazione è uno sforzo collettivo.

Chi è Trish Gorman

Patricia (Trish) Gorman è attualmente consulente, conferenziera e scrittrice: il suo libro più famoso è “What I Didn’t Learn in Business School: How Strategy Works in the Real World”, scritto con Jay Barney ed edito da Harvard Business School. Tra le sue esperienze ci sono
i prestigiosi ruoli di Director of Global Strategy Learning presso McKinsey & Company, e Dean del Jack Welch Management Institute, fondato a Washington dal famoso CEO di General Electric e sede di uno dei più famosi MBA degli USA. Ha inoltre collaborato con diverse altre business school, tra cui quella della Columbia University, con la loro School of International and Public Affairs e con la Wharton Graduate School of Business, e per lei Deloitte ha creato il ruolo di Director of Eminence per il suo Services’ Growth Portfolio.

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