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Management

Tom Peters: l’eccellenza è fatta di leader, persone e piccole cose

Trent’anni dopo il suo libro “In Search of Excellence”, pietra miliare del management moderno, il celebre autore americano aggiorna la sua visione del concetto di eccellenza. «I leader fanno le persone, e il profitto è il risultato dello sviluppo delle persone: sono queste che determinano l’esperienza del cliente, per cui la gestione di un Brand coincide con la gestione del Talento»

14 Lug 2014

Tom Peters

Estratto dall’intervento che Tom Peters ha tenuto in occasione del World Business Forum 2013 di Milano.

Scopo di questo mio intervento non è raccontare nuove cose ma ricordarvi gli insegnamenti di vostra madre quando avevate 9 anni e tutto quello che avete dimenticato. Qualche anno fa ho addirittura scritto un libro dal titolo “In Search Of Excellence”. Penso che l’eccellenza sia una delle parole più importanti in assoluto. Questa parola si usa per innumerevoli cose, ma si tende a non farlo quando si parla di business. Invece a mio parere ogni tipo di organizzazione dovrebbe prefiggersi di raggiungere l’eccellenza: dalla squadra che gioca i Mondiali di calcio all’ufficio del commercialista.

Negli anni passati abbiamo assistito a diverse rivoluzioni tecnologiche, ma oggi qual è la nuova combinazione di fattori che comportano cambiamento ed evoluzione? Pensiamo per esempio alla notizia che Foxconn installerà un milione di robot in Cina. Trent’anni fa i robot facevano cose estremamente sofisticate, per il resto c’erano le persone. Quando l’automatizzazione arrivò nell’ufficio di mio padre, 40 anni fa, la conseguenza fu la perdita di un paio dei posti più sottopagati.

Oggi è il contrario. Nel contenzioso legale in corso tra Apple e Samsung ci sono 500 avvocati da ciascuna parte che esaminano tutti i documenti, ma questo lavoro oggi si può comprare come servizio da specialisti di analytics come iDiscovery. Cosa significa questo? Disoccupazione anche per i migliori laureati. È questo il gioco a cui stiamo giocando. Ma io continuo a pensare che, a prescindere dalla grandezza dell’organizzazione di cui siete parte, il vostro primo dovere è aiutare chi dipende da voi a stare meglio. E che tutto gira intorno alle Persone, ai Clienti, e al Valore.

Cinque anni fa fui invitato a tenere un seminario in Siberia. I siberiani non erano dell’idea di prendere parte a un’economia di tipo globale. Così spiegai loro che l’impresa, intesa nel senso migliore possibile, è una forza emozionale, vitale, innovativa, gioiosa, creativa e imprenditoriale, in grado di raccogliere tutto il potenziale umano e mettere la ricerca dell’eccellenza a servizio degli altri. Voi potreste obiettare: «Questo è troppo!». Ma io vi rispondo: perché non dovrebbe essere così? Come potete non aspirare a far parte di un’organizzazione? A meno che non siate nati molto ricchi, probabilmente spenderete la maggior parte della vostra vita a lavorare.

Molti di voi non si alzano dalla scrivania

Ma adesso parliamo di leadership, che secondo me bisogna esercitare sul campo. Hewlett-Packard utilizza il termine MBWA (Managing By Wondering Around). Starbucks è un’altra azienda il cui Amministratore Delegato dichiara di visitare almeno 25 store della sua catena ogni settimana. Dice che nonostante sia una grande azienda, «in fin dei conti, si tratta di una persona che vende un caffè a un cliente: se non vedo questo nella pratica, non capisco quello che sto facendo». Ma la maggior parte di voi non si alza dalla sua scrivania!

Il leader deve quindi girare, e anche saper ascoltare: ne parlo nel mio ultimo libro. Una parola semplice, accurata, è il modo migliore per dimostrare rispetto. E qui si manifesta un problema. Gli psicologi sostengono che l’elemento principale della nostra vita è la brama – la necessità disperata di voler contare qualcosa. Così, i dipendenti che non si sentono importanti danno difficilmente dei contributi produttivi. Una ricerca dimostra che il personale abbandona i manager, e non le aziende. Sono i manager che creano disaffezione, quindi sono la cosa che conta di più nel business. Intendo dire che un buon manager dovrebbe innanzitutto saper gestire i dipendenti in modo corretto.

Abbiamo tanti esempi di manager formati in modo eccellente. I leader “fanno” le persone Nessuno costringe una persona a diventare leader, è lui o lei che decide di consacrare il resto della sua vita professionale allo sviluppo delle persone. È questa la cosa per cui un leader viene pagato. Ogni manager determina lo sviluppo delle persone, ovunque.

Il profitto è il risultato dello sviluppo delle persone

Dopo tanti anni di esperienza lavorativa mi sono chiesto: «Cosa faccio per vivere?». La risposta è: Powerpoint. Così, ho deciso di mettere tutto quello che so all’interno di un Powerpoint che presto sarà disponibile sul mio sito. Conterà 4.096 slide e statisticamente una di queste sarà la vostra preferita.

La mia dice questo: «Il business deve arricchire le persone, migliorando le loro vite o perlomeno non peggiorandole». Se quello a cui puntate è il profitto più alto possibile, cosa fate? Formate la migliore squadra possibile. Dovete trattare i vostri impiegati come se fossero clienti. Tutti dicono che il cliente viene prima di tutto. Io dico che se volete che il cliente venga prima di tutto, allora dovete far venire ancora prima la persona che si prende cura dei clienti.

Generalmente detesto i mission statement, ma uno dei migliori che ho mai letto è quello dichiarato da WPP, la multinazionale inglese che si occupa di pubblicità e PR. Dice: «Our mission is to develop and manage talent, to apply that talent throughout the world for the benefit of clients; to do so in partnership, to do so with profit». Io mi ritengo un capitalista perché credo nel profitto. Più è alto, meglio è. Ma la verità è che non ha senso puntare al profitto come obiettivo: il profitto è il risultato dello sviluppo delle persone.

A mio parere, la gestione di un Brand coincide con la gestione del Talento. La prima cosa che dovete fare in modo corretto sono le assunzioni. Fate entrare dalla vostra porta le persone giuste. Siete ossessionati dalle assunzioni? Se non lo siete, dovreste esserlo. Punto numero due: valutare le persone. Questo farà la differenza sul mercato. Punto numero tre: Training. Un top manager dovrebbe essere anche il responsabile aziendale per la formazione. Nell’esercito, il training è una necessità strategica. Nel business tutti pensano che sia una perdita di tempo: grave errore. Il prossimo punto è: Promozione. Dovreste prenderla sul serio fino a diventarne ossessionati. E poi c’è l’Innovazione. Per quel che riguarda l’innovazione, in tutti questi anni ho imparato una cosa, che riassumo così: WTTMSW, Whoever Tries The Most Stuff Wins. Quando qualcuno mi dice che sono un bravo relatore, rispondo che ho tenuto migliaia di discorsi. Michael Bloomberg, uno degli uomini più ricchi del pianeta, disse una volta: «Certo che facciamo errori, ma vi rimediamo rifacendo meglio le stesse cose. È come se fosse una continua prova, fino a quando qualcosa non diventa perfetto».

Secondo punto riguardo all’innovazione: si crede che ci si uniformi alle persone con le quali si socializza nella propria vita. Dunque, se passate del tempo con gente noiosa, diventerete noiosi. Se passerete del tempo con gente stimolante, diventerete più interessanti. Recentemente ho letto che i genitori non possono fare altro per i loro figli se non decidere con chi fargli passare il tempo. Quello che voglio dire è che ogni singola decisione che prendete è una decisione strategica in termini d’innovazione.

Un’interessante ricerca condotta da Bain dimostra che la maggior parte dei clienti ritiene di qualità superiore solo l’8% dei servizi ricevuti. Le stesse aziende oggetto della ricerca che invece descrivono come superiori i propri servizi si aggirano intorno all’80%. La differenza, ancora una volta, la fanno le persone.

Vi voglio raccontare una storia. Una volta stavo prendendo un volo da Washington a New York. Vidi 5 o 6 persone su sedie a rotelle che aspettavano di essere imbarcate. Il pilota dell’aereo, prima di salire a bordo, chiese al primo ragazzo sulla sedia a rotelle se poteva accompagnarlo lui stesso sull’aereo. Questa storia mi fa venire ancora gli occhi lucidi. Non avevo mai visto nulla di simile, è un esempio di cosa vuol dire avere le persone migliori all’interno della propria azienda. Queste persone sono quelle che offrono vere “esperienze” ai clienti. C’è bisogno di un “responsabile per le esperienze” e di un “responsabile per le promesse” all’interno di ogni azienda per creare valore. A maggior ragione, nell’era dei social media, ogni vostro impiegato gioca la parte di ambasciatore nei confronti dei clienti. Le promesse fatte ai clienti oggi costituiscono una profonda relazione sociale. IBM ha abbracciato questo concetto di business sociale dieci anni fa.

La crescita economica dipende dalle donne

Il mio ultimo libro si chiama LBTs, Little Big Things. Il punto è che tutti parlano di grandi idee, ma si può fare così tanto a partire dalle piccole idee! Pensate a Wal-Mart. In azienda avranno di certo dei laureati di Harvard, ma un giorno è stato un impiegato a suggerire di ingrandire i carrelli della spesa, un cambiamento che ha fatto schizzare i profitti alle stelle. Non è stata necessaria una società di consulenza strategica per escogitare una cosa del genere: è una semplice, logica e soprattutto piccola idea che ha fatto guadagnare diversi milioni a Wal-Mart.

Un altro esempio: nel 2011, il Presidente del Brasile ha annunciato il “secolo delle donne”. L’Economist ha scritto: «Dimenticate Cina, India e Internet: la crescita economica dipende dalle donne». Volete qualche numero a riguardo? Il mercato dei prodotti rivolti a un pubblico solo femminile è grande due volte Cina e India messe insieme. 28mila miliardi di dollari. Le donne si sono anche rivelate leader migliori. Se, in azienda avete più donne che ricoprono posizioni di rilievo, guadagnerete di più. Non vi sto suggerendo di licenziare uomini per assumere donne. Vi sto semplicemente dicendo che le cose cambieranno in futuro, e sempre di più le donne acquisiranno importanza all’interno delle aziende.

Ci sono due storie che preferisco in assoluto sulle “little big things”. La prima parla di Joe, che vive in una piccola città del New Jersey e possiede il “Red Carpet store”. Ogni volta che vedete un tappeto rosso, quello è fatto da Joe. La seconda storia parla di àncore per le navi. I migliori specialisti al mondo le costruiscono in una piccola città australiana. Queste persone hanno un contratto con il Governo degli Stati Uniti! Questo è il tipo di persona di cui sono follemente innamorato. Insomma, capite che non è necessario essere grandi per essere i migliori. E se sarete i migliori, giocherete in un mercato ben poco affollato.

Concludo con una buona notizia: ogni essere umano è imprenditore, dai pescatori fino a Steve Jobs. E le opportunità che abbiamo sono infinite. Non rimarremo mai senza la possibilità di creare nuovi sistemi e nuovi prodotti.

Per finire, ecco tre numeri che citavo già nel 2009, ora sono un po’ cambiati ma la sostanza resta: 14.000, 20.000 e 30. 14.000 è il numero di persone che allora lavorava per eBay. 20.000 i dipendenti di Amazon, e 30 quelli che lavoravano per Craigslist, che però generava molto più traffico di eBay e Amazon!

Negli Stati Uniti a questo proposito diciamo “there is more than one way to skin a cat”, intendendo che esistono diversi modi di fare la stessa cosa: succede molto raramente, ma a volte qualcuno trova il modo di fare in dieci le stesse cose che finora richiedevano 10mila persone.

Come disse Michelangelo, «il vero rischio non è porsi obiettivi troppo alti e non raggiungerli, ma porseli troppo bassi e raggiungerli». Estratto dall’intervento che Tom Peters ha tenuto in occasione del World Business Forum 2013 di Milano.
Estratto dall’intervento che Tom Peters ha tenuto in occasione del World Business Forum 2013 di Milano.

*****Da Sapere*****

Chi è Tom Peters
Nel mondo del business, Tom Peters è un’autorità ben al di là di quella “industria del management” di cui pure è considerato il fondatore, insieme a Peter Drucker. E pur avendo oltre 70 anni (è del 1942) è tuttora un instancabile divulgatore: dal 1978 ha fatto oltre 2500 interventi pubblici, parlando a quasi tre milioni di persone.

Dopo aver iniziato la carriera come consulente (è stato in McKinsey dal 1974 al 1981), Peters si è poi dedicato a molti temi – leadership, qualità, customer service, gestione risorse umane, innovazione, marketing, design – con altrettanti libri, ma il suo capolavoro è “In Search of Excellence” del 1982, scritto con Robert Waterman. Un libro che è considerato uno dei più importanti contributi di sempre alle moderne metodologie di management, anche per essere stato il primo ad aver utilizzato sistematicamente una serie di casi aziendali reali a sostegno delle sue tesi.

Le strategie basate sulle teorie e sui numeri, spiega Peters, non servono a niente se si trascurano le fasi di esecuzione («9 fallimenti su 10 sono dovuti a errori nell’implementazione di un piano»), e le basi dell’eccellenza di un’organizzazione sono persone, clienti, valori e cultura: «Tutti elementi da presidiare continuamente, perché soggetti a rapidi e sostanziali slittamenti se trascurati anche per un momento». L’opera più recente, “The little BIG things” (Piccole grandi cose), è nata come una raccolta dei “consigli per il successo” (Success Tips) del frequentatissimo blog di Peters, e racconta molti casi di piccole aziende e iniziative a sostegno della tesi che l’eccellenza è il frutto di tanti componenti e contributi, ciascuno dei quali può essere continuamente migliorato e approfondito.

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