I progetti di Fatturazione Elettronica, per svilupparsi con
successo, richiedono un adeguato supporto e una decisa
spinta all’adozione sia all’interno del
perimetro aziendale (con azioni di change management
focalizzate sui dipendenti) sia esternamente, al fine di
coinvolgere i partner commerciali, siano essi clienti o
fornitori. Il ruolo del Vertice aziendale, nel promuovere
internamente ed esternamente i progetti di Fatturazione
Elettronica, è assolutamente centrale. Questi progetti,
infatti, impattano su diverse attività, spesso gestite
in modo frammentato e finalizzato a ottimizzare
prestazioni “locali”, sotto la responsabilità di
diverse strutture organizzative magari dislocate
territorialmente su sedi separate (uffici diversi, stabilimenti
diversi o addirittura Paesi diversi).
Sia in casi di questo tipo – decisamente frequenti con il
crescere della dimensione organizzativa – sia nelle
imprese di più piccole dimensioni, il commitment del Vertice
(di reparto, di Funzione/Divisione o centrale) consente di
trasferire sull’organizzazione i giusti stimoli e di
garantire la presenza di un coordinamento forte finalizzato al
raggiungimento dell’obiettivo finale. Un obiettivo che
può essere raggiunto attraverso piccoli passi consecutivi, ma
in una direzione che deve essere – da subito – ben
chiara. La naturale capacità del Vertice, inoltre, di riuscire
ad assumere una prospettiva più ampia, consente di mettersi
nelle condizioni di poter cogliere quelle opportunità di
ulteriore integrazione che, altrimenti, rischiano di perdersi
in una pletora di piccoli progetti locali tra loro
disarticolati.
Ma quali sono gli strumenti in mano al Vertice per riuscire a
trasferire commitment sulla propria struttura? Sicuramente sono
molteplici e l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e
Dematerializzazione della School of Management del Politecnico
di Milano nel suo ultimo Rapporto (“La Fatturazione
Elettronica in Italia: reportage dal campo”, disponibile
su www.osservatori.net) ha
evidenziato quali ricorrono con maggiore frequenza nei casi
aziendali studiati:
- il coinvolgimento di tutte le persone
interessate dal progetto (almeno nei ruoli più
rilevanti), per comunicare in modo forte gli obiettivi e le
corrette priorità; - l’inserimento, nei meccanismi di incentivo, di
logiche premianti in funzione del grado di
utilizzo delle soluzioni innovative, per evitare che i progetti
si “perdano” o non raggiungano le giuste
dimensioni; - la creazione di nuovi ruoli organizzativi
che garantiscano la presenza di un coordinamento forte
sull’evoluzione prima del “progetto” (project
manager) e poi del nuovo “processo”, una volta
arrivato a regime (process owner); - l’utilizzo convinto della
formazione, sia verso chi deve imparare un
nuovo modo per continuare a fare il proprio lavoro, sia verso
chi viene ricollocato in un’altra area.
