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Interviste

Il CIO di Dell: «Così gestisco l’IT di un’azienda che vende IT»

A colloquio con Andi Karaboutis, Global CIO dell’azienda americana, che gestisce un team da oltre 5.000 persone a livello mondiale: «L’Information Technology deve portare valore in azienda. E per farlo bisogna da un lato sperimentare e dall’altro fare e misurare»

24 Feb 2014

Vincenzo Zaglio

Andi Karaboutis - Global CIO di DellHa sotto di sé oltre 5.000 persone, gestisce più di 1.000 fornitori per un budget di oltre 1 miliardo di dollari. Ma non dà certo l’idea di una donna di potere, Andi Karaboutis, Global CIO di Dell.

Due tratti colpiscono, invece: la curiosità e la pragmaticità. La curiosità di sperimentare e la pragmaticità di fare e misurare.


Come è organizzata la divisione IT in Dell?
Nella divisione IT di Dell lavorano più di 5.000 persone (su circa 110mila totali). Più o meno il 70% del budget ICT è usato per la gestione operativa, mentre il 30% è dedicato a nuovi progetti.

La nostra organizzazione è al tempo stesso tradizionale e innovativa: ho un team dedicato all’infrastruttura (datacenter, storage, networking e via dicendo), uno dedicato ai rapporti con le Line of business, uno dedicato al supporto e alla manutenzione delle applicazioni. Accanto a queste divisioni consolidatale ho poi creato dei team ad hoc: uno è il “business office”, nato dalla considerazione che anche l’IT è un business e come tale definiamo e monitoriamo metriche , KPI, ROI. In Dell non c’è l’idea che il business decide e l’IT esegue. E per certi aspetti neanche più l’allineamento fra IT e business. E’ l’IT stessa che è un business e bisogna lavorare in partnership con le altre divisioni.

Il secondo è dedicato alla user experience e all’incubation. E’ un team che si occupa di capire come lavorano le persone, come si può lavorare meglio e individua le cose da fare per migliorare la produttività. Queste attività si traducono in una serie di progetti “incubati” in laboratori sui quali poi fare dei ragionamenti ulteriori. Sul tema del BYOD abbiamo proceduto in questi termini e oggi supportiamo oltre 30.000 dispositivi con la logica BYOD, da Android a Windows.


Come si può declinare l’idea che l’IT stessa “è” un business e non è più l’esecutore di quello che decide il business?
Ogni cosa che facciamo, anche nell’IT, deve portare del valore in azienda. E io vedo 3 direttrici fondamentali per portare valore: valore in termini di fatturato diretto, valore in termini di produttività, valore in termini di migliore ambiente di lavoro. L’IT è un formidabile volano per tutte queste attività.

Esempio: il BYOD è funzionale a creare un miglior ambiente per i dipendenti. Che utilizzano lo smartphone preferito senza viverlo come un’imposizione dall’alto.

Un altro elemento è l’analisi dei dati: la nostra supply chain raccoglie una miriade di informazioni, che raccogliamo in dashboard e report. La vera sfida però è fare in modo che siano gli stessi responsabili di business a crearsi i report che vogliono, perché sono loro ad avere la sensibilità di capire quando e come il “dato” – diventando “informazione” – può produrre nuovi ricavi.


Com’è la sua giornata tipo?
La prima cosa è controllare che tutto funzioni correttamente: livello di uptime, prestazioni della rete, tempi di risposta. Poi controllo l’andamento dei progetti in corso, se le persone sono correttamente in staff e se le attività previste rispettano i tempi definiti. Infine mi incontro con regolarità con i vari responsabili di divisione per parlare di business. Più che di “steering commitee” parlerei proprio di “business commitee”.


A proposito di agenda, qual è la tecnologia che oggi deve essere al primo posto nei piani di un CIO?
Ce ne sono 2: il cloud e la business analytics. Sono in assoluto le tecnologie che stanno cambiando il modo di fare business nelle imprese


Come evolverà la figura del CIO? Molti parlano della necessità di un Chief Digital Officer in azienda
Lavoro in un’impresa che fa tecnologia e per me tutto è digitale. Anziché pensare a un ruolo preciso, in Dell abbiamo definito un “Digital Office” dove siedono, oltre a me, anche il capo del marketing, delle vendite e dell’ecommerce. Perché tutti noi abbiamo responsabilità in questo campo.


Dell ha acquisito oltre 20 aziende nel corso degli ultimi anni. Come avete gestito queste acquisizioni?
Ci sono 2 elementi fondamentali: l’integrazione dell’azienda che porta con sé importanti aspetti organizzativi (vendite, amministrazione, produzione ecc.) e poi la gestione della tecnologia e dei tool che l’azienda ha portato in dote. Tool che avrei dovuto prima acquistare. Ad esempio prima dell’acquisizione di Sonicwall usavo Microsoft VPN. Lo storage di Compellent ha preso il posto di quello di EMC. Usiamo thin client Wyse che sono fantastici negli impianti di manufacturing. Ma questo è il primo step. Poi bisogna pensare allo sviluppo e alla roadmap di questi prodotti e noi abbiamo il grande vantaggio di usarli internamente.


Lei si è occupata di IT anche in aziende come Ford o General Motors…
Sì, esatto. La principale differenza è il ciclo di vita del prodotto. In Dell parliamo di 3-6 mesi, nell’automotive parliamo di oltre 24 mesi. Una prospettiva completamente diversa. Un altro aspetto è che quando lavoravo in General Motors, non mi veniva richiesto di costruire l’automobile. In Dell uso le tecnologie che produciamo e sono il primo tester di me stessa. E’ un’esperienza entusiasmante.

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