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Interviste

Going digital, la mission di Procter & Gamble. Intervista a Filippo Passerini, President Global Business Services & CIO Worldwide

La tecnologia digitale come leva per la business tranformation, per ridurre i costi e rispondere con tempestività alle richieste del mercato. Il manager italiano, che dall’headquarter di Cincinnati guida una delle Business Unit della multinazionale, parla della strategia che punta a digitalizzare tutti i processi, citando numerosi esempi concreti: dall’utilizzo della realtà virtuale nello sviluppo di prodotto alla Business Intelligence in real time, fino ai social network per comunicare con i clienti

01 Lug 2010

Già da diverso tempo la funzione IT di P&G è stata
ribattezzata Information & Decision Solutions, un passaggio
che evidenzia un utilizzo delle tecnologie ICT orientato alle
esigenze del business, attraverso la gestione di informazioni e
lo sviluppo di soluzioni. In cosa consiste e come si concretizza
oggi la vostra strategia digitale?

P&G è sul mercato da oltre 170 anni: siamo una delle più
longeve compagnie al mondo. Per questo motivo tutte le nostre
decisioni strategiche sono in un’ottica di sostenibilità
di lungo periodo. Ogni giorno oltre 2 miliardi di consumatori in
tutto il mondo usano un nostro prodotto e intendiamo raggiungere
un altro miliardo di persone nei prossimi anni. In questo
contesto, il ruolo delle tecnologie digitali è fondamentale: è
importante sempre comprendere il valore dell’Information
Technology per il business e quale tipo di trasformazione è
possibile creare. Il nostro CEO, Bob McDonald, crede molto nel
ruolo strategico dell’IT. Crede che la tecnologia possa
trasformare il modo di fare business e vuole che diventiamo
un’organizzazione sempre più avanzata in questo senso.
Recentemente ha dichiarato pubblicamente: “I want P&G
to be the most technology-enabled company in the world. I want to
digitize P&G from end to end”. Si tratta di un grande
riconoscimento per tutte le persone che operano in questo ambito,
ne siamo molto grati a Mr. McDonald, ed ovviamente ci pone una
grossa responsabilità. Il nostro obiettivo, in questo processo,
è quello di ridurre in modo significativo i tempi e i passaggi
intermedi, creando un ambiente real time. Siamo focalizzati su
tre aspetti: standardizzare sistemi, processi e informazioni, per
semplificare il più possibile; automatizzare, per eliminare
passaggi che non creano valore aggiunto; integrare fra loro i
diversi sistemi, “orizzontalmente”, per rendere
l’azienda digitale da un capo all’altro. Per noi com
primere i tempi di innovazione sul mercato, velocizzare lo
sviluppo e la commercializzazione dei nostri prodotti, è
diventato di vitale importanza: negli ultimi anni infatti si è
riscontrata una drastica accelerazione dell’innovazione. E
non solo per noi, ma in tutti gli ambiti; basti pensare al
settore automobilistico, a quello dell’elettronica, alla
moda, industriale,…. La strategia digitale di Procter &
Gamble è molto articolata, ma se ne possono individuare quattro
componenti principali. La prima è rappresentata da strumenti
dedicati a particolari aree di business, introdotti con lo scopo
di velocizzare, ottimizzare e ridurre costi: le chiamerei
“tecnologie verticali”. La seconda riguarda le
soluzioni di Business Intelligence real time, che comprendono
anche l’analisi del Web. La terza componente ha
l’obiettivo di digitalizzare la Supply Chain, dalla
ideazione del prodotto fino allo scaffale; la quarta e ultima
componente riguarda i collaboratori e i nuovi strumenti per il
“digital workplace”, che permettono di operare in
tempo reale e in maniera più efficace.

Ci può fare degli esempi concreti di utilizzo innovativo
delle tecnologie in specifiche aree di business per velocizzare
lo sviluppo dei prodotti e ridurre i costi?

Da circa tre anni abbiamo scelto strategicamente di focalizzarci
sulla simulazione e sulla visualizzazione attraverso la realtà
virtuale, ottenendo risultati notevoli in termini sia di
accelerazione del processo di lancio di prodotti sul mercato sia
di riduzione di costi. Abbiamo virtualizzato l’interazione
coi consumatori nei focus group, i test che servono a studiare
l’intenzione di acquisto del consumatore, le sue
preferenze, come reagisce al packaging di un nuovo prodotto, al
colore, o alla forma, dove il prodotto deve essere posizionato
sullo scaffale e via dicendo. In passato, per ricevere questi
feedback era necessario realizzare fisicamente il mock up da far
vedere al consumatore, ma ci volevano alcune settimane, mentre
per quello virtuale impieghiamo pochi giorni o a volte qualche
ora. Ora l’80% delle iniziative le facciamo con questo
metodo che è, oltre che più rapido, anche molto più economico.
La simulazione viene anche utilizzata nell’ambito della
produzione, per esempio per testare la capacità di un packaging
di reggere l’impatto d’urto, oppure nella fase di
sviluppo, per esempio per capire l’aderenza di un pannolino
o la capacità di assorbenza. Questi test venivano prima fatti
fisicamente o con dei complessi modelli matematici. Il metodo è
utile anche nella creazione di una linea di produzione nuova: si
può per esempio calcolare la velocità massima di una bottiglia
sulla linea prima che cada, o la stabilità. Questo approccio
porta ad accellerare i tempi e ridurre i costi. Ci sono
naturalmente molte aree di applicazione. Questo è pertanto un
“viaggio” più che una “destinazione”.
Quello che fa la differenza sono i modelli di business che si
costruiscono sulla tecnologia.

Operate in un contesto globale, con un elevatissimo
numero di prodotti. Quali sono le metodologie e le soluzioni
tecnologiche messe a punto per seguire l’andamento del
business in tempo reale e intervenire tempestivamente?

Per noi visualizzare l’informazione corretta è
fondamentale per comprendere in tempo reale quello che facciamo.
Non basta però sapere cosa sta succedendo al business, ma anche
come è possibile intervenire: simulare i processi è ciò che
oggi ci permette di agire in maniera molto più rapida rispetto
al passato. Fino a pochi anni fa utilizzavamo una reportistica
classica, con moltissimi dati numerici. Da qui ci stiamo
spostando verso una soluzione di Business Intelligence in tempo
reale con una visualizzazione basata su Cockpits. Questi hanno il
vantaggio di unire “control charts”, “color
coding” per evidenziare subito cosa necessita di un
intervento, con possibilità di fare “drill down” e
“alerts” automatici. In questo modo grandi quantità
di dati vengono filtrati e presentati in maniera molto più
inutitiva e rapida da analizzare. C’è poi anche il
vantaggio di una distribuzione simultanea dell’informazione
a tutte le persone che ne necessitano, a tutti i livelli.
L’idea è di fare ora un altro passo avanti, ovvero di
muoversi su modelli predittivi: invece di limitarsi ad analizzare
il passato cerchiamo di prevedere quello che potrà avvenire, con
analisi “what-if” .

Veniamo ora agli strumenti di lavoro per i collaboratori
e in particolare i cambiamenti introdotti dalle nuove generazioni
di nativi digitali che stanno entrando nelle organizzazioni.
Quale approccio adottate e quali soluzioni di collaborazione
utilizzate in Procter&Gamble, considerando la grande
dispersione del personale?

Circa un terzo degli assunti sono ormai giovani che interagiscono
da anni tramite social network, instant messaging e smartphone e
portano con loro un modo di lavorare ormai consolidato. Questi
strumenti stanno creando un cambiamento culturale, un modo
diverso di collaborare che aiuta la velocità. C’è sempre
più un’integrazione tra la vita lavorativa e quella
privata. E mentre in precedenza al lavoro si avevano gli
strumenti tecnologici migliori, ora accade il contrario: spesso a
casa si hanno strumenti più potenti ed efficaci di quelli
disponibili sul posto di lavoro. I comportamenti sono simili in
tutti i giovani della stessa generazione e ceto sociale: oggi una
persona francese di 30 anni di una certa classe sociale è molto
più affine all’indonesiano, al giapponese,
all’argentino dello stesso ceto sociale e della stessa età
di quanto non siano due persone dello stesso Paese e della
medesima età, ma appartenenti a classi sociali diverse. Uno
strumento di collaborazione molto utilizzato in Procter &
Gample è la videocomunicazione. Nella nostra organizzazione, nel
processo di sviluppo di un prodotto sono coinvolte diverse
funzioni, ad esempio il marketing in Asia, R&D negli Stati
Uniti ed altre funzioni in Europa, che hanno grossa necessità di
collaborare e di essere a continuo contatto: certo si può
viaggiare, ma cerchiamo di comunicare attraverso la
videoconferenza per velocizzare le decisioni e ridurre i tempi e
le difficoltà che il viaggiare comporta. Abbiamo 85
videoconferenze ad altissima definizione nel mondo, siamo la
compagnia al mondo che ne ha installate di più nel più breve
tempo. Per ogni dollaro investito, abbiamo ottenuto 4 dollari di
ritorno sull’investimento.

E come state vivendo il dilagare dei social network?
Quale l’impatto nella comunicazione con i
consumatori?

Stiamo cercando di utilizzare al meglio questi strumenti, che
sono una realtà. Più che contenere e controllarne o limitarne
l’uso da parte delle nostre persone, stiamo quindi cercando
di utilizzarli per parlare con i consumatori, per raccogliere
input, per comunicare. Il notevole sviluppo dei social network
negli ultimi anni ha fatto sì che questo nuovo canale sia
diventato molto importante, per tutti. I blogs on line creano
vere e proprie correnti di pensiero.

La pervasività delle tecnologie digitali
nell’organizzazione sta anche modificando i modelli
organizzativi. Qual è la vostra esperienza?

La storia famosa del pesce grande che mangia il pesce piccolo si
è evoluta, nel tempo, nella storia del pesce veloce che mangia
il pesce lento. Io penso che sia in corso una ulteriore
evoluzione in questi ultimi anni: il pesce che riesce a stabilire
un network con altri pesci ha un vantaggio rispetto ad un pesce
che opera indipendentemente, per quanto grande e veloce possa
essere. Ci sono aziende che hanno avuto difficoltà per la loro
organizzazione monolitica che funzionava benissimo 15-20 anni, ma
molto meno ora. Mentre oggi operare in network può dare molti
vantaggi: innovazione, massa critica, skills… Per questo
all’interno della mia organizzazione abbiamo creato una
competenza specifica: le persone devono imparare a gestire un
ambiente di interdipendenza e questo per noi è di grande
importanza. Faccio un esempio concreto. Quando abbiamo integrato
Gillette, un business di 11 miliardi di dollari e 29.000 persone,
siamo riusciti a completare il progetto in 15 mesi, invece dei
3-4 anni che solitamente questi progetti richiedono. Date le
notevoli sinergie risultanti dall’integrazione, questo ha
creato molto valore. E non sarebbe stato possibile senza il
contributo immediato di risorse dei nostri partners strategici


Chi è Filippo Passerini


Filippo Passerini, nato a Roma nel 1957, si laurea in Scienze
Statistiche e Ricerca Operativa. Nel 1981 entra in
Procter&Gamble dove avvia il suo prestigioso percorso
professionale sempre all’interno del Gruppo, in linea con
la filosofia di “promozione dall’interno” da
sempre elemento strategico per P&G. Dopo i primi 7 anni in
Italia si sposta prima in Turchia, poi in Inghilterra,
successivamente in Sud America, poi negli Stati Uniti, con
incarichi di responsabilità sempre crescente nell’ICT, che
segnano di fatto il punto di non ritorno ad una carriera
nazionale. Segue un periodo in Grecia, questa volta come
Marketing Manager della Business Unit locale, per poi ritornare
in USA nell’attuale incarico di President, Chief
Information Officer & Global Business Services (GBS) di
P&G, esempio lampante di come il nostro paese sia in grado di
esportare nel mondo una classe manageriale di eccellenza. La GBS
include i servizi condivisi per tutto il Gruppo, la contabilità,
i sistemi di Human Resources, la parte di Facility Management,
parte del Purchasing, e la funzione dei Sistemi Informativi,
denominata Information Decisions Solutions (IDS). IDS lavora a
stretto contatto con tutte le Business Unit e il suo ruolo va
oltre i tradizionali aspetti dell’Information Technology
(“hardware and software”). Il suo obiettivo è anche
quello di guidare la definizione di nuove capabilities
strategiche per il business, attraverso l’integrazione di
informazioni, analytics e nuovi modelli di business. L’IDS
trasforma lo sviluppo tecnologico in un vantaggio competitivo per
l’azienda. Filippo Passerini ha 15 riporti diretti con un
totale di 7200 persone, più circa 4000 risorse esterne. Di
queste, circa 3000 interni e 2000 esterni sono ICT. Nella propria
carriera Filippo Passerini è sempre riuscito a coniugare le
aspirazioni professionali con uno stile di vita fortemente
orientato alla famiglia ed alle radici nazionali, basando il
proprio successo non solo su un bagaglio di competenze elevate,
ma anche su una capacità di motivare e coinvolgere persone, di
creare e trasformare in valore le relazioni, di agire con
intelligenza emotiva.


Procter & Gamble nel mondo


Procter & Gamble, fondata nel 1937, è una multinazionale che
sviluppa produce, commercializza e distribuisce beni di largo
consumo alimentari e per la cura della persona. Impiega circa
130.000 dipendenti e opera in 80 paesi, commercializzando oltre
300 marchi a 2 miliardi di clienti nel mondo, con un fatturato
annuo di quasi 80 miliardi di dollari. Alcuni fra i marchi più
noti sono Ariel, Braun, Dash, Gillette, Pantene, Olay, Pampers,
Wella e Viakal. Dal 1956 il Gruppo P&G è presente anche in
Italia, dove possiede tre stabilimenti di produzione e due centri
tecnici di ricerca in cui lavorano circa 4000 persone. Gli
stabilimenti sono a Pomezia (Roma), dove si producono detersivi
in polvere e liquidi, a Gattatico (Reggio Emilia), stessa
produzione, e a Campochiaro (Campobasso), dove si produce
candeggina Ace. A Sambuceto (Chieti) e Pomezia ci sono i centri
ricerche. Dal 1999 Procter & Gamble è strutturata in 4
Business Unit (BU): le Global Business Units (GBU), le Market
Development Organizations (MDO), le Corporate Functions (CF) e i
Global Business Services (GBS). Le GBU si occupano di ricerca,
sviluppo, produzione e strategie di marketing dei prodotti; le
MDO locali (tra cui quella italiana) gestiscono la struttura
commerciale, rapporti con i clienti e comunicazioni con i
consumatori locali; le CF offrono servizi specifici,
principalmente di governance, formazione, sviluppo di competenze
funzionali specifiche; GBS ha un ruolo trasversale nei servizi e
nell’Information Technology. La funzione dei Sistemi
Informativi, denominata Information Decisions Solutions (IDS) è
incardinata nella struttura GBS e lavora a stretto contatto con
tutte le Business Units. Il ruolo dell’IDS va oltre i
tradizionali aspetti dell’Information Technology e il suo
principale obiettivo è quello di guidare lo sviluppo di nuove
business capabilities e business transformation.


L’acquisizione di Gillette


Nel gennaio 2005 P&G ha annunciato a Wall Street
l’acquisizione di Gillette Company; in quel momento è
cominciato il progetto più grande nell’industria CPG
(Consumer Product Goods) destinato a segnare un benchmark
importante e difficile da battere: completare
l’integrazione di persone e processi di business
nell’arco temporale di 15 mesi. Ecco i numeri del progetto
di integrazione: 5 continenti, 13 nazioni (US, Canada, Puerto
Rico, Dominican Republic, England, Ireland, Belgium, Netherlands,
Luxemburg, Russia, China, Brazil e Ecuador), 43 Distribution
Centers. Una complessità rappresentata da 16.000 nuovi codici
prodotto, 12.000 clienti, 64.000 informazioni prezzo, 27.000
dipendenti, 9.300 trasferimenti di personale. Il tutto realizzato
attraverso l’analisi e l’implementazione di 1.100
progetti. Durante questa integrazione l’IT della P&G ha
giocato un ruolo di leadership in prima linea, espresso
fondamentalmente attraverso la divisione GBS (Global Business
Services), che ingloba al suo interno circa tutte le risorse IDS
(Information & Decision Solutions: è questo il nome con cui
da qualche anno la funzione IT si è ribattezzata in P&G) e
professionisti di altre funzioni (Finance, HR, Purchases, …).
Tale leadership si è espressa non solo nell’integrazione
dell’infrastruttura tecnologica e informatica di Gillette e
nell’integrazione degli Shared Services, ma soprattutto nel
ruolo di Project Management che i professionisti GBS hanno reso
all’interno dei 15 business team globali che hanno eseguito
il progetto di integrazione in tutti i suoi aspetti. Durante il
corso dell’integrazione sono stati convertiti alla
piattaforma SEWP (è così che si chiama in P&G il sistema
operativo per l’end-user workstation) ben 14.500 personal
computers, con un grado di soddisfazione finale di 4.3/5. Per
quanto riguarda invece le re location di dipendenti, il grado di
soddisfazione è stato di 4.5/5. Un record difficile da battere
considerati gli aspetti emotivi ed umani di un progetto di
integrazione.

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