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Management

Design Thinking: come favorire l’innovazione in azienda stimolando il pensiero creativo

Daniel Jackson dell’MIT e Gianluca Secondi di Accenture ci spiegano cos’è e quali sono i vantaggi dell’approccio progettuale ormai applicato in aziende di qualsiasi dimensione e settore impegnate nella trasformazione digitale, anche per lo sviluppo software. Il cliente è il fulcro del processo innovativo e nessuna idea o proposta, anche la più astrusa è, a priori, da scartare

11 Lug 2016

Annalisa Casali

Nato negli anni 2000 a Stanford, in California, il Design Thinking è un modello di gestione aziendale particolarmente adatto a trattare problemi complessi, che potranno essere analizzati e risolti grazie alla visione creativa e fuori dagli schemi tipica del design. È stato il professore d’ingegneria della Stanford University Rolf Faste a coniare il termine Design Thinking negli anni 80, anche se si deve al collega David Kelley la sua adozione per scopi manageriali, negli anni 2000. Dalla costa Ovest degli Stati Uniti, il Design Thinking si è rapidamente diffuso in Canada, Asia e Australia. Da diversi anni è presente anche in Europa, dapprima in Germania, Regno Unito e Olanda e oggi anche in Francia, Spagna e Italia. Il metodo non solo favorisce una maggior “democratizzazione” dell’innovazione all’interno dell’organigramma aziendale, stimolando la partecipazione dei singoli al raggiungimento dello scopo prefissato, ma riduce sensibilmente anche i rischi associati all’innovazione, introducendo preziosi strumenti di verifica delle soluzioni prima che queste siano effettivamente implementate.

Come risolvere un problema e generare valore

Processo e strumenti di generazione delle idee si ispirano a quelli adottati dai designer per lo sviluppo creativo. Obiettivo del metodo è identificare una soluzione innovativa a un problema che soddisfi tre criteri fondamentali: gradimento da parte degli attori coinvolti (personale, clienti…), fattibilità della soluzione (tecnica e organizzativa) e redditività (sostenibilità economica) della stessa. Il DT è un metodo user-centrico, che si focalizza sul cliente per generare il valore e trasferirlo all’offerta.
Tutto il lavoro è fatto a livello di team: si individua un gruppo interfunzionale che comprende tutte le persone coinvolte nel processo di creazione del valore, indipendentemente dal fatto che si tratti di manager o di operai, di clienti, fornitori o consulenti. L’organizzazione è del tipo “team di progetto” e si attiva ogni volta che è necessario sotto la guida di un project leader. Ciascuno è chiamato a contribuire con le proprie idee e i propri suggerimenti, cercando di trovare intuizioni creative e fuori dagli schemi e nessuna idea, anche quella all’apparenza più astrusa, viene scartata a priori.

La diversità all’interno del design team è fondamentale, perché coinvolgere persone dal diverso background permette di affrontare il progetto sfruttando molteplici punti di vista, sensibilità e abilità di ciascuno. Nel processo di generazione delle idee, il team vaglia le criticità affrontando i problemi non come ostacoli ma come nuove opportunità e compie verifiche rigorose per testare l’efficacia della soluzione e la sua fattibilità economica prima dell’introduzione sul mercato. Il DT prevede ampio uso di tecniche di brainstorming, schizzi, mappe concettuali e post-it per migliorare la visualizzazione delle idee, stimolare la creatività e l’allineamento del singolo all’obiettivo del team.

Si tratta di un modello di management che si adatta alle esigenze delle organizzazioni di qualsiasi dimensione, dalle PMI alle multinazionali, con esempi famosi come Coca Cola, Philips, Vodafone, Auchan, TomTom, Apple e Allianz. Negli ultimi anni, grazie anche alla decennale collaborazione che la lega al MIT (Massachusetts Institute of Technology) di Boston, Accenture ha implementato al proprio interno il Design Thinking per rendere le proprie soluzioni applicative sempre più in linea con le esigenze di una clientela che vuole cavalcare, non essere sopraffatta, dalle sfide della digital disruption.

Il software diventa un abito sartoriale

Daniel Jackson, professore di Computer Science e fondatore del Computer Science and Artificial Intelligence Lab del MITIn generale, spiega il professor Daniel Jackson, fondatore del Computer Science and Artificial Intelligence Lab del MIT (Massachusetts Institute of Technology) di Boston e ospite di Accenture nei giorni scorsi per una lecture ai propri consulenti, si assiste a una tendenza alla “deprofessionalizzazione” in ambito software. Gli sviluppatori hanno a disposizione tempi sempre più stretti per rilasciare nuovi programmi o funzionalità. Inoltre, le applicazioni sono sempre più visual e gestural, perché gli utenti richiedono interfacce più accattivanti, spesso anche a scapito dell’usabilità. «L’approccio sposato da Accenture, che io condivido in pieno – sostiene -, è il cosiddetto design from the inside out, per cui l’utente è parte integrante del processo di sviluppo e le sue esigenze sono il fulcro di tutte le fasi di progettazione e realizzazione». Ecco, quindi, che l’applicazione del Design Thinking in azienda avviene in modo del tutto naturale, tenuto conto che l’immedesimazione con l’end user è uno dei pilastri di questo approccio, come sottolinea il professore: «Tre sono gli aspetti chiave del Design Thinking applicato alle attività di sviluppo software – conclude -. In primo piano, il coinvolgimento empatico dell’azienda con il cliente. L’unico modo per assicurarsi che siano l’utente e i suoi bisogni a guidare le soluzioni applicative è mettersi nei suoi panni sin dalle prime fasi della progettazione. In seconda battuta, il deployment incrementale, perché il Design Thinking non è un processo a cascata ma un modello agile, che può prendere strade inizialmente non preventivate per giungere alla soluzione migliore. Infine, una forte attenzione, quasi ossessiva, ai piccoli dettagli che possono fare la differenza sostanziale nell’esperienza utente, con casi noti come la progettazione degli ultimi prodotti di casa Apple».

Dalle business application al business of application

«Secondo una recente ricerca dell’analista Forrester, solo il 17% dei responsabili IT ritiene di essere in grado di Gianluca Secondi, Managing Director, Accenture Advanced Technology & Architecture Platform Leadsoddisfare le esigenze del business alla velocità del business – esordisce Gianluca Secondi, Managing Director, Accenture Advanced Technology & Architecture Platform Lead -. Le società che vogliono conquistare e mantenere il successo devono, quindi, reinventare il modo in cui sviluppano le applicazioni per avvantaggiarsi delle nuove frontiere tecnologiche di un mondo sempre più interconnesso e veloce. Ormai non si parla più di business application, ma di business of application, soluzioni che combinano business e software in un unicum tecnologico di sicura efficacia. In futuro il software avrà un ruolo sempre più importante. Accenture ne è convinta. In alcuni casi, come Uber, diventa il cuore pulsante del flusso delle entrate. In altre, invece, contribuisce ad ampliare i confini fisici del business. In un modo o nell’altro il Design Thinking oggi permette di allineare le esigenze commerciali delle linee di business a quelle tecniche dell’IT».

Accenture ha sviluppato una nuova strategia software, utile a supportare le aziende che vogliono emergere all’interno dei nuovi ambienti competitivi. Addio, quindi, alla “tecnologia in scatola” che molte organizzazioni hanno utilizzato negli scorsi decenni, addio ai silos di dati e spazio a un nuovo approccio che prevede una collaborazione stretta tra chi sviluppa e chi utilizza il software.

Tre sono, a detta di Secondi, le caratteristiche che le applicazioni business devono possedere per essere in grado di sostenere il nuovo corso tracciato dalla digital disruption. Deve trattarsi di soluzioni “liquide”, nativamente progettate per cambiare con facilità, scalabili nel cloud e negli ambienti mobile, basate su moduli e microservizi facilmente riassemblabili e su nuove discipline come DevOps. I software sviluppati in quest’ottica sono i soli in grado di supportare nuove funzionalità di business in modo continuo, assicurando quell’agilità che è, oggi, necessaria per competere. Ancora, devono essere soluzioni “intelligenti”. Le aziende hanno bisogno d’integrare l’intelligenza a livello software in ogni aspetto della loro attività, applicazione o processo. Si tratta di un’intelligenza seamless, resa possibile dai progressi raggiunti su diversi fronti – natural language processing, machine learning e cognitive computing in particolare. Il risultato? Software che si autogovernano; applicazioni nativamente dotate di funzionalità di automazione dei compiti e programmi che migliorano i processi aziendali attraverso le capacità analitiche integrate. Infine, deve trattarsi di software aziendali “connessi”. Per difendere le proprie posizioni di mercato, oggi le aziende devono spostare un po’ più in là le frontiere competitive. Questo è possibile solo sposando un nuovo modello multidimensionale di connettività software, che includa nelle attività quotidiane anche i clienti e i fornitori.
Le applicazioni connected sono progettate per essere eseguite ovunque, non solo su server, PC e smartphone ma anche all’interno dei macchinari industriali, delle auto e dei dispositivi indossabili, per riuscire a trasformare i prodotti in soluzioni ibride, altamente modulari, che combinano a vario titolo prodotti e servizi.

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Schema del processo creativo a 5 fasi (Fonte: DSSchool.Stanford.edu)I principali campi di applicazione

Esistono alcuni ambiti per i quali il Design Thinking si rivela particolarmente efficace. Questi i principali:

  • Definizione della strategia aziendale di medio/lungo termine
  • Ideazione e lancio di nuovi prodotti, servizi o processi
  • Progetti di organizzazione e riorganizzazione aziendale
  • Progetti di acquisizione o spin-off societari
  • Avvio di startup
  • Gestione del ciclo delle risorse umane

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Perché conviene il Design Thinking

Ecco alcuni tra i principali vantaggi del Design Thinking:

  • Migliora la capacità decisionale e la qualità delle decisioni prese
  • Favorisce l’innovazione pervasiva
  • Riduce i costi e ottimizza i processi aziendali
  • Favorisce la creazione di un ambiente organizzativo positivo e proattivo
  • Stimola l’emersione spontanea delle leadership naturali e l’empowerment dei singoli
  • Si rivela eccezionale per il team building e lo sviluppo di sentimenti di affezione e lealtà verso l’organizzazione

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Le fasi del processo creativo

Scopo del DT è identificare soluzioni innovative a uno specifico problema, anche complesso. Tutte le proposte che si generano con l’applicazione della metodologia devono soddisfare tre criteri fondamentali:

1. Desiderabilità da parte del mercato o degli attori interni all’azienda

2. Fattibilità tecnologica, tecnica e organizzativa

3. Redditività economica

Le fasi del DT sono diverse e spesso il processo che porta alla soluzione del problema contempla, all’interno di un team, solo alcuni step e non altri. Queste sono, in letteratura, le fasi del ciclo completo:

· Empathize: in questa fase si cerca di mettersi “in sintonia” con il cliente, con il suo modo di pensare, con le sue esigenze. Fondamentali, durante questa fase, sono gli esercizi di immedesimazione e i giochi di ruolo.

· Define: si tratta del vero e proprio brief, verbale o scritto, contenente l’indicazione dell’obiettivo da raggiungere.

· Research: è la ricerca delle informazioni di background da includere nel processo creativo

· Ideate: è la fase in cui vengono identificati i bisogni e le motivazioni degli end user e si generano le idee, spesso attraverso il brainstorming.

· Prototype: in questa fase si verifica la reale funzionalità dell’idea, che viene presentata al vaglio dei gruppi di stakeholder prima di essere portata al cliente.

· Select: si tratta della revisione delle soluzioni proposte rispetto al brief. Alcune soluzioni potranno rivelarsi pratiche ma potranno non essere le migliori. Altre, invece, pur se centrano l’obiettivo della soluzione del problema potranno non essere fattibili.

· Implement: la realizzazione della soluzione e la sua presentazione al cliente.

· Learn: il feedback sulla capacità della soluzione di raggiungere gli obiettivi del brief di una target audience è fondamentale

All’interno di questi passaggi, i problemi potranno essere scomposti, molti dubbi potranno essere fugati e una moltitudine di idee potrà essere generata. I passaggi non sono lineari, possono, infatti, verificarsi contemporaneamente, così pure essere ripetuti o saltati. La prassi comune, poi, riduce il numero di fasi alle cinque più rilevanti, ovvero Empathize, Define, Ideate, Prototype e Test (si veda grafico).

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