Per anni la promessa del Direct-to-Consumer è sembrata quasi irresistibile. Vendere direttamente significa conoscere meglio il cliente, raccogliere dati proprietari, controllare prezzi e assortimento e trattenere una quota maggiore del valore della transazione. Se il consumatore può comprare dal sito o dall’app del brand, perché lasciare spazio a un intermediario?
Nike è stata una delle aziende che hanno interpretato con maggiore decisione questa trasformazione. Il digitale è cresciuto, i canali proprietari hanno acquisito peso e la distribuzione wholesale è diventata più selettiva. Nel 2020 il gruppo formalizzò la Consumer Direct Acceleration, una strategia costruita per accelerare la trasformazione digitale e rafforzare la relazione diretta con il consumatore. Nike, tuttavia, non annunciò mai l’intenzione di vendere soltanto attraverso i propri canali: già allora parlava di un ecosistema composto da touchpoint proprietari e partner strategici.
A distanza di alcuni anni, l’equilibrio è cambiato di nuovo. Il management sta ricostruendo le relazioni con i retailer, reinvestendo nella distribuzione wholesale e riportando risorse verso brand marketing e sport marketing. I risultati finanziari rendono visibile la trasformazione: nell’esercizio fiscale 2026 le vendite Nike Brand Digital sono diminuite del 12% a cambi costanti, mentre i ricavi wholesale Nike Brand sono cresciuti del 4%, sempre a cambi costanti. Non è la prova che l’eCommerce abbia fallito. È piuttosto la dimostrazione di quanto possa diventare rischioso attribuire a un solo canale una funzione che appartiene all’intero marketplace.
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Quando il Direct-to-Consumer sembrava la destinazione naturale del retail
La spinta di Nike verso il consumatore diretto non nasce nel 2020. Già nel 2017 la strategia Consumer Direct Offense indicava fra le priorità il raddoppio delle connessioni dirette con i consumatori, con Nike.com e le esperienze proprietarie e partner al centro della trasformazione. Nel luglio 2020 arrivò un’accelerazione ulteriore con la Consumer Direct Acceleration, definita dall’azienda come una nuova fase, abilitata dal digitale, della propria strategia di crescita.
La scelta avveniva in un momento eccezionale. Durante la pandemia il digitale Nike registrò incrementi molto elevati: nel primo trimestre fiscale 2021 le vendite digitali Nike Brand aumentarono dell’82% e nel trimestre successivo dell’84%. Con buona parte del retail fisico mondiale condizionato dalle chiusure, l’ecosistema digitale dimostrò tutta la propria forza.
In quel contesto era ragionevole aspettarsi un peso sempre maggiore dei canali diretti. Il DTC consentiva inoltre a Nike di controllare meglio assortimento, presentazione del prodotto, dati e relazione con il consumatore. La strategia non consisteva nell’eliminare ogni retailer, ma nel rendere il marketplace più selettivo e privilegiare i partner considerati strategici.
La distinzione è fondamentale per leggere correttamente ciò che è avvenuto dopo.
Il problema non era l’eCommerce, ma l’equilibrio del marketplace
La correzione di rotta è diventata particolarmente evidente con il ritorno in Nike di Elliott Hill, nominato President e CEO nel 2024. Lo stesso Hill ha riconosciuto che alcuni rapporti con importanti partner retail si erano indeboliti durante la fase di maggiore concentrazione sul Direct-to-Consumer.
Nike racconta che, poco dopo essere tornato alla guida dell’azienda, Hill ha contattato direttamente retailer come DICK’S Sporting Goods e JD Sports per ricostruire quelle relazioni. Il CEO considera oggi i partner wholesale importanti sia per le vendite sia per il feedback sui prodotti.
Questa posizione aiuta a comprendere la funzione economica del retailer. Considerarlo soltanto come un intermediario che trattiene una parte del margine significa guardare a una sola riga del conto economico. Un rivenditore offre anche esposizione, prossimità, traffico, occasioni di discovery e accesso a clienti che potrebbero non visitare spontaneamente il sito o l’app del brand.
Per un marchio globale, la presenza nel marketplace contribuisce inoltre alla disponibilità mentale e fisica del prodotto. Essere acquistabili nel momento e nel luogo in cui il consumatore sta facendo una scelta può avere un valore che non emerge calcolando semplicemente la differenza tra margine DTC e margine wholesale.
I numeri del 2026 mostrano il riequilibrio
L’esercizio fiscale 2026 offre una fotografia molto chiara della fase attraversata da Nike. I ricavi complessivi sono rimasti sostanzialmente stabili a 46,4 miliardi di dollari, con una flessione del 2% a cambi costanti. All’interno di questo risultato, tuttavia, i canali hanno seguito direzioni diverse.
I ricavi wholesale di Nike Brand sono saliti a 27,5 miliardi di dollari, rispetto ai 25,9 miliardi dell’anno precedente. La crescita è stata del 6% reported e del 4% a cambi costanti, sostenuta soprattutto dal Nord America e parzialmente compensata dalle difficoltà in Greater China.
Nike Direct ha invece generato 17,7 miliardi di dollari, contro 18,8 miliardi nell’esercizio precedente, con una diminuzione dell’8% a cambi costanti. All’interno di Nike Direct, le vendite Nike Brand Digital sono scese del 12%, principalmente per la riduzione del traffico. Anche i negozi di proprietà hanno registrato una contrazione, pari al 4% a cambi costanti.
La stessa Nike inserisce oggi tra le proprie azioni di marketplace management il riposizionamento di Nike Brand Digital come piattaforma maggiormente orientata al full price e il reinvestimento nella distribuzione wholesale. L’azienda dichiara inoltre di voler elevare la presentazione dei propri marchi nel retail fisico.
I dati più recenti mostrano che il riequilibrio non procede in modo uniforme. Nel primo trimestre fiscale 2027, chiuso il 31 agosto 2026, Nike Brand Digital è diminuito ancora del 13% e Nike Direct del 9% a cambi costanti. Il wholesale Nike Brand è sceso dell’1% complessivamente, penalizzato soprattutto dalla Greater China, mentre la crescita del Nord America ne ha parzialmente compensato la flessione. Nello stesso trimestre l’azienda ha aumentato del 5% le spese di demand creation, principalmente per maggiori investimenti in brand marketing legati a importanti eventi sportivi.
Questi numeri non autorizzano a concludere che wholesale sia sempre migliore del Direct-to-Consumer. Dicono qualcosa di più utile: la performance di un modello distributivo dipende dal mercato, dalla categoria, dal momento e dal ruolo che ciascun canale svolge nella generazione della domanda.
Nike e l’ammissione più interessante: troppa attenzione alla “cattura” della domanda
La parte più significativa del caso Nike per un direttore marketing non riguarda forse i negozi, ma il modo in cui l’azienda ha descritto il proprio marketing.
Nel dicembre 2024 Elliott Hill spiegò agli investitori che Nike aveva spostato investimenti dalla creazione della domanda per il brand verso la cattura della domanda attraverso il performance marketing per il business digitale. Aggiunse che la priorità attribuita ai ricavi Nike Digital aveva avuto conseguenze sulla salute del marketplace. È una distinzione cruciale.
Brand marketing e performance marketing lavorano su momenti differenti della domanda. Il primo costruisce notorietà, rilevanza, desiderabilità e preferenza. Il secondo intercetta un consumatore molto più vicino all’azione e prova a trasformarne l’interesse in conversione.
Quando la seconda componente cresce a scapito della prima, un’azienda può diventare molto efficiente nel convertire la domanda esistente e contemporaneamente investire troppo poco nel generarne di nuova.
Per un grande brand questo rischio è particolarmente importante. Il traffico verso un eCommerce proprietario non nasce gratuitamente dal fatto di possedere il sito. Deve arrivare da ricerca organica, notorietà, community, CRM, social, passaparola, punti vendita, partner oppure advertising. Se una quota crescente di quel traffico deve essere comprata, il conto economico del DTC cambia.
Nike non ha pubblicato dati che permettano di sostenere che il problema sia stato specificamente l’aumento dei costi di Google o Meta. Sarebbe quindi scorretto attribuire a quelle piattaforme la correzione della strategia. L’ammissione dell’azienda è però già abbastanza significativa: l’equilibrio degli investimenti si era spostato troppo verso performance marketing e cattura della domanda.
Il margine DTC può ingannare se manca il costo della domanda
È qui che il caso Nike diventa interessante anche fuori dal settore sportswear.
Un confronto superficiale tra wholesale e Direct-to-Consumer parte spesso dal margine. Nel wholesale il produttore vende al retailer a un prezzo inferiore rispetto a quello pagato dal consumatore finale. Nel DTC incassa invece direttamente il prezzo di vendita.
La differenza sembra favorire inevitabilmente il secondo modello. Ma il margine lordo della singola vendita non coincide con la redditività completa del canale.
Nel DTC il brand deve sostenere direttamente una serie di costi che nel modello wholesale possono essere distribuiti diversamente lungo la filiera: acquisizione del cliente, piattaforma tecnologica, pagamenti, fulfillment, spedizione, resi, assistenza, promozioni e gestione operativa. A questi si aggiunge il costo di generare traffico e domanda.
Una formula manageriale più utile dovrebbe quindi avvicinarsi a questa logica:
Margine di contribuzione DTC = ricavo netto – costo del prodotto – fulfillment – resi – promozioni – pagamenti – customer service – costo incrementale di acquisizione.
Il confronto con il wholesale dovrebbe poi includere il valore che il retailer genera oltre alla transazione. Un partner con migliaia di punti vendita e una propria base clienti è anche un mezzo distributivo e, in una certa misura, un mezzo di marketing.
Questo non significa che il DTC sia meno conveniente. Significa che il vantaggio economico del canale diretto va misurato dopo aver attribuito correttamente i costi necessari a far arrivare il consumatore fino a quel canale.
La distribuzione fisica può essere anche uno strumento di marketing
Per molti marchi il negozio di terzi svolge una funzione che un banner o un annuncio search difficilmente replicano nello stesso modo. Espone il prodotto accanto ai concorrenti, intercetta un consumatore già entrato in modalità d’acquisto, permette di vedere e provare l’articolo e crea presenza territoriale.
Nel footwear questo aspetto è particolarmente evidente. Un consumatore che entra in un grande retailer sportivo può confrontare Nike con Adidas, Hoka, New Balance, On e altri marchi nello stesso momento. Essere assenti da quella scelta non equivale necessariamente a spostare l’acquisto sul proprio eCommerce. Una parte dei clienti può semplicemente scegliere un’altra marca disponibile.
Da questo punto di vista, ridurre un canale wholesale significa rinunciare anche a una parte delle occasioni nelle quali il prodotto avrebbe potuto essere scoperto o acquistato.
Il retailer svolge inoltre una funzione informativa. Il fatto che Elliott Hill abbia sottolineato il valore dei partner anche per il product feedback dice molto del ruolo che Nike attribuisce oggi a quelle relazioni. La distribuzione non serve soltanto a trasferire merce dal produttore al cliente: genera informazioni su domanda, assortimento, prodotto e comportamento d’acquisto.
Il Direct-to-Consumer resta strategico, ma cambia ruolo
Leggere la nuova strategia Nike come un abbandono del Direct-to-Consumer sarebbe altrettanto sbagliato quanto descrivere la fase precedente come una scelta “solo online”.
Il canale diretto resta una componente centrale del modello. Nike continua a operare attraverso i propri negozi e le proprie piattaforme digitali e definisce esplicitamente la propria strategia come un sistema che deve offrire esperienze sia digitali sia retail.
La correzione riguarda piuttosto il ruolo assegnato a ciascun canale. Nike Brand Digital viene riposizionato verso un’esperienza maggiormente full price, mentre parallelamente l’azienda reinveste nel wholesale e nella qualità della presenza nei negozi fisici. Anche il marketing viene riequilibrato, con maggiori investimenti nella creazione della domanda e nella connessione tra brand e sport.
È una strategia molto diversa dall’idea che il futuro del commercio consista necessariamente nello spostare la quota maggiore possibile delle vendite verso un touchpoint proprietario. Possedere il canale offre controllo. Non garantisce, da solo, che il consumatore scelga di entrarci.
La lezione per i CMO: ottimizzare il marketplace, non il singolo canale
Per CMO, responsabili eCommerce e direttori commerciali, il caso Nike pone una questione che riguarda direttamente l’attribuzione del valore.
Se l’organizzazione misura il successo del digitale soprattutto attraverso fatturato online, conversion rate e margine per ordine, può essere incentivata a spostare domanda verso il canale proprietario anche quando il risultato complessivo per il brand non migliora.
Il rischio aumenta quando i team digital, retail, marketing e sales hanno obiettivi separati. L’eCommerce può risultare efficiente mentre il marketplace perde copertura; il performance marketing può aumentare le conversioni mentre diminuisce la capacità del brand di generare domanda organica; il DTC può conquistare quota interna semplicemente sottraendo vendite a un retailer che prima sosteneva parte dei costi di distribuzione e acquisizione.
Per questo la domanda strategica non dovrebbe essere “quanto possiamo spostare sul DTC?”, ma quale combinazione di canali massimizza crescita, margine, reach e valore del cliente nel lungo periodo.
Il caso Nike suggerisce anche una seconda cautela: eliminare un intermediario non significa eliminare automaticamente le funzioni che svolge. Distribuzione, discovery, acquisizione, esposizione, servizio e conoscenza del mercato devono continuare a essere assicurate da qualcuno. Se vengono internalizzate, diventano costi e competenze che il brand deve assumersi direttamente.
Il modello che Nike sta costruendo oggi appare perciò meno ideologico e più pragmatico: digitale proprietario, negozi Nike e wholesale devono funzionare come parti dello stesso marketplace. Il consumatore decide dove comprare; il compito dell’azienda è assicurarsi che prodotto, brand e servizio siano forti nei luoghi nei quali quella decisione avviene.
Forse è questa la lezione più utile della parabola DTC degli ultimi anni: disintermediare può aumentare il controllo, ma la crescita dipende ancora dalla capacità di creare domanda e farsi trovare. E nessun canale, da solo, può garantire entrambe le cose.
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