Si nota una certa tendenza nelle aziende a sottovalutare i progetti di Procurement rispetto a quelli relativi ad altri ambiti – HR, Finance, IT, R&D …-, e questo non perché siano meno redditizi, in termini di ROI o di altri parametri di valutazione, o perché ci sia carenza di fondi, ma per una inerzia di base del management a non comprendere appieno la loro rilevanza.
Ma non è sempre così. Per esempio le soluzioni applicative che controllano in maniera continuativa i dettagli di ciascun fornitore, con vista sulla sua disponibilità di materiali, sui dati di spesa, la conformità ai requisiti, i possibili rischi e le informazioni relative possono essere di estrema utilità per l’azienda in materia di osservanza alla normativa (obiettivo fondamentale per il business), e nel frattempo risultare in un ROI positivo nel breve periodo.
Esistono però anche molti casi in cui il ROI correlato ad un progetto di Procurement risulta un parametro troppo semplicistico e insufficiente per valutarne l’efficacia complessiva, e potrebbe portare il management a prendere decisioni sbagliate.
Alcuni progetti potrebbero non generare ROI significativi nel corto periodo, altri generarne di molto bassi, altri ancora raggiungere a stento il break-even. Alcuni potrebbero addirittura richiedere un investimento per generare benefici intangibili non finanziari, ma di uguale importanza, come innovazione dei prodotti e dei servizi, una riduzione del rischio, l’aumento del livello di servizio al cliente e così via.
In molti casi, insomma, il ROI non è il parametro giusto su cui basarsi per valutare la bontà di un progetto di Procurement, o almeno non è l’unico.
È necessario elaborare una più ampia strategia di valutazione basata su differenti KPI (Key Performance Indicator) tarati sulle specificità della singola azienda. Parametri tipicamente considerati sono per esempio i tempi complessivi per una richiesta d’acquisto, l’incidenza della spesa Maverick sulla spesa totale, la percentuale di utilizzo degli accordi quadro e altri.
Esistono comunque una serie di progetti in cui il Return On Investment è tipicamente positivo. Ecco alcuni esempi citati da Gartner:
- Nel Sourcing (processo di ricerca e selezione dei fornitori) e negli investimenti relativi ad una determinata categoria di prodotto che richiedono nuovi talenti, expertise (interna o esterna), o contenuti (per es. previsioni di mercato relative ad un determinato segmento di una delle categorie di prodotto)
- Anche nel caso dei progetti di eProcurement, includendo nei parametri di valutazione i benefici derivanti da migliori condizioni contrattuali – relativamente a pricing, sconti sui volumi, crediti e così via – e minor organico necessario (meno buyer), oltre al contenimento delle spese non necessarie
- Nella fatturazione elettronica, se si considera la diminuzione di personale dedicato e altre metriche come l’eliminazione di doppi pagamenti, la possibilità di aggiudicarsi sconti per volumi o altro
- Nell’area della gestione fornitori, considerando ancora una volta la riduzione di personale necessario per la gestione, la capacità di essere più efficaci per iniziative top-line (per es. lancio di nuovi prodotti) o bottom-line (eProcurement, gestione del capitale circolante)
