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finance management

Economist: CFO sempre più potente, un manager “imperiale”. A volte troppo

Una figura che 50 anni fa praticamente non esisteva oggi è definita “co-pilot”, e spesso è più ascoltata del CEO. Ha molti strumenti a disposizione, molte responsabiità, e un raggio d’azione sempre più vasto. In qualche caso preoccupante, sostiene l’autorevole periodico

30 Giu 2016

redazione

Nelle grandi corporation (e non solo) oggi la figura dominante dal punto di vista dell’immagine non è più quella del CEO, che spesso mantiene un basso profilo e lascia la scena ai fondatori, o agli investitori più importanti. Ma anche sotto il profilo del potere interno, il CEO non è più il decisore assoluto, perché c’è un’altra figura manageriale che ha visibilità su tutte le attività aziendali, e il cui “no” può affondare definitivamente un progetto: il Chief Financial Officer (CFO), cioè il direttore finanziario.

È la tesi di un articolo dell’ultima edizione dell’Economist, dal titolo molto esplicito: “The Imperial CFO”. Il Chief Financial cinquant’anni fa era una figura rarissima, spiega il prestigioso periodico: c’erano i direttori amministrativi e contabili, al massimo qualche controller. Oggi invece in azienda il CFO è temuto da tutti: le società di recruiting li chiamano “co-pilot” e in molte realtà di primo piano (l’articolo fa l’esempio di Anthony Noto, CFO di Twitter) sono di fatto i principali decisori.

Per queste figure oggi il controllo della correttezza dei conti non è più l’obiettivo ultimo, ma il modo per supportare le strategie aziendali che loro stessi hanno contribuito a definire, allocando i capitali per realizzarle. Inoltre rispetto a qualche anno fa hanno una conoscenza molto più approfondita delle attività e operation aziendali – per dare un significato concreto ai numeri su cui lavorano – e una visibilità enormemente più alta in termini di comunicazione e relazioni esterne. Oggi, scrive l’Economist, gli analisti e gli investitori sono più interessati alle conference call del CFO che a quelle del CEO. «A volte il destino di quest’ultimo è segnato quando si mette contro il CFO, come è successo in HP a Leo Apotheker quando ha voluto l’acquisizione di Autonomy con il parere contrario della CFO Cathie Lesjak».

EY: «Un ruolo forse ormai troppo vasto per una persona sola»

Il crescente potere del CFO peraltro è remunerato di conseguenza, sottolinea l’Economist: nel 2014 il compenso medio annuale di un CFO di un’azienda S&P 500 è stato di 3,8 milioni di dollari, con una punta di 43,8 milioni per Thomas Pichette, allora Chief Financial di Google. E di conseguenza aumenta la loro influenza: sono sempre più spesso nei team che selezionano i CEO, e secondo EY nel 2012 il 50% dei CFO delle 350 più grandi corporation mondiali sedeva anche nel board di un’altra azienda: dieci anni prima tale percentuale era del 36%.

Diverse tendenze secondo l’Economist spiegano l’ascesa della figura del CFO: la sempre crescente influenza del mercato finanziario sul valore delle aziende, le normative per la trasparenza della contabilità come la Sarbanes-Oxley, la crisi economica esplosa nel 2008 – che ha concentrato per anni l’attenzione delle aziende sul controllo dei costi – e l’evoluzione dei sistemi informativi per l’analisi e il controllo dei dati, che permettono loro di avere una visione completa in tempo reale di ciò che sta accadendo in azienda.

È un bene che il ruolo del CFO sia diventato così “imperiale”? Rispondere è difficile. Ci sono pessimi esempi come Andrew Fastow, il potentissimo CFO di Enron condannato a sei anni per truffa dopo il clamoroso fallimento del colosso americano dell’energia nel 2001. Ma d’altra parte il CFO è uno dei ruoli a più alta presenza femminile (il 13% contro il 5% medio degli altri top manager), e a più bassa “durata”, in media 5 anni nelle aziende quotate in USA contro i 7 del CEO. È il ruolo con la più alta percentuale di compenso variabile, e soprattutto uno di quelli a più alto profilo e ampio ventaglio di competenze richiesto, tanto che EY in un recente report scrive: «È un incarico che forse è diventato troppo vasto perché una persona sola possa farlo bene».

E molto vasto è anche l’insieme di strumenti che il CFO ha a disposizione, le leve che può muovere, e le regole che deve rispettare ma che può anche “interpretare”, come nel caso delle “internal charges” per concentrare i profitti di una multinazionale nei paesi dove le tasse sono più basse. Insomma, secondo l’Economist è preoccupante che un top manager diventi tanto potente da poter essere definito “imperiale”, soprattutto se ha un ruolo tanto delicato come quello del CFO.

Economist: CFO sempre più potente, un manager “imperiale”. A volte troppo

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