Per anni il punto vendita fisico è stato raccontato attraverso una domanda prevalentemente difensiva: quanto riuscirà a resistere alla crescita dell’eCommerce? Currys ha provato a rovesciare il problema. Nel momento in cui acquistare tecnologia online è diventato più semplice, il retailer britannico ha individuato proprio nella complessità della scelta un nuovo motivo per entrare in negozio.
Il risultato è diventato uno dei casi marketing più discussi dell’autunno 2026. Il 1° ottobre AMV BBDO e Spark Foundry hanno vinto con Currys il Grand Prix degli IPA Effectiveness Awards per The Superpower In-store. Secondo il case study premiato, la strategia ha generato 500 milioni di sterline di ricavi incrementali in due anni, aumentato la quota di mercato di 1,1 punti percentuali e migliorato del 44% il ROI di lungo periodo. Gli IPA Effectiveness Awards sottopongono i lavori a panel tecnici e di settore composti anche da econometristi per valutarne il ritorno commerciale.
Il dato più interessante, però, non è soltanto economico. È l’intuizione dalla quale parte il caso: l’eCommerce aveva reso più efficiente la transazione, ma non necessariamente più facile la decisione.
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Competenze come elemento di posizionamento
Le agenzie hanno definito questo fenomeno una “crisis of unassisted selling”: una crisi della vendita senza assistenza. Televisioni, laptop, smartphone, elettrodomestici e dispositivi connessi sono diventati più sofisticati, le alternative si sono moltiplicate e il consumatore può confrontare centinaia di prodotti senza uscire di casa. Quella stessa abbondanza, però, può aumentare il rischio percepito di sbagliare acquisto.
Currys ha quindi smesso di considerare i propri negozi e le migliaia di addetti soprattutto come uno svantaggio di costo rispetto ai pure player online. Ha trasformato la competenza delle persone in un elemento del posizionamento.
È da qui che emerge una lettura utile anche fuori dal retail tecnologico: il vero concorrente del negozio fisico, in molte categorie complesse, potrebbe non essere l’eCommerce. Potrebbe essere l’incertezza del cliente.
La “crisi della vendita senza assistenza”
L’eCommerce ha risolto molti attriti storici del commercio. Ha ridotto il costo della ricerca, moltiplicato l’assortimento disponibile, reso immediato il confronto dei prezzi e permesso di acquistare in qualsiasi momento. Ma ogni riduzione di attrito non produce necessariamente una riduzione della complessità decisionale.
Comprare un cavo USB è relativamente semplice. Scegliere un televisore da oltre mille euro, un laptop per lavorare, un sistema audio o un grande elettrodomestico può richiedere invece di valutare caratteristiche tecniche, compatibilità, durata prevista e differenze difficili da tradurre in beneficio reale.
Le recensioni aiutano. Le comparazioni aiutano. Gli assistenti digitali possono aiutare sempre di più. Rimane però un costo spesso invisibile nelle dashboard del retail: il costo cognitivo della scelta.
Nel case study premiato dagli IPA, Currys ha costruito proprio su questo problema la piattaforma Beyond Techspectations, utilizzando anche l’umorismo per rendere riconoscibile la competenza degli addetti in negozio. La promessa non era semplicemente “abbiamo punti vendita”. Era: possiamo aiutarti a capire quale tecnologia abbia davvero senso per te.
È una differenza importante. Il negozio non viene difeso perché fisico, nostalgico o più “umano” in senso astratto. Viene valorizzato quando svolge una funzione che riduce un rischio concreto nel customer journey.
I 500 milioni non significano che l’eCommerce abbia perso
Sarebbe facile usare il caso Currys per costruire l’ennesima contrapposizione tra online e offline. I dati più recenti dell’azienda suggeriscono di evitare proprio questa lettura.
Nell’esercizio chiuso il 2 maggio 2026 Currys ha registrato 9,254 miliardi di sterline di ricavi, in crescita del 6% reported e del 4% like-for-like. L’utile ante imposte adjusted è salito del 18% a 191 milioni di sterline. Nel Regno Unito e Irlanda, dove il gruppo ha ottenuto una crescita like-for-like del 3%, Currys indica espressamente guadagni di quota ottenuti in entrambi i canali.
Il trading update del 10 settembre 2026 rafforza il punto. Nelle prime 17 settimane dell’esercizio successivo le vendite like-for-like in UK & Ireland sono cresciute del 6%, con crescita sia nei negozi sia online. Currys ha inoltre dichiarato di aver guadagnato quota in tutte le principali categorie, all’interno di un mercato sostanzialmente piatto.
Quindi il messaggio di sintesi non è che il fisico abbia sconfitto il digitale: Currys cresce nei negozi e online. Il valore del punto vendita sta proprio nella sua capacità di lavorare all’interno di un percorso omnicanale.
Un cliente può fare ricerca online e chiedere consiglio in negozio. Può vedere fisicamente il prodotto e acquistarlo successivamente sul sito. Può parlare con un addetto e completare la transazione attraverso un altro touchpoint. Guardare soltanto il luogo nel quale avviene il pagamento significa rischiare di attribuire tutto il valore all’ultimo passaggio del viaggio.
È un problema che Digital4 affronta da tempo parlando di customer journey integrato tra eCommerce e negozio fisico: online e offline descrivono sempre meno due clienti diversi e sempre più fasi differenti della stessa decisione.
Il valore invisibile dell’assistenza
Il caso Currys porta quindi a una domanda importante per chi governa una rete retail: quanto vale davvero un negozio?
La risposta tradizionale tende a partire dalle vendite registrate in quel punto vendita, sottraendo affitto, personale, energia, inventory e altri costi operativi.
È una misura necessaria. Ma può essere incompleta.
Immaginiamo un cliente che entri in negozio per confrontare due laptop. Parla con un addetto, chiarisce le proprie esigenze, esce senza acquistare e completa l’ordine sull’eCommerce del retailer quella sera. Nel sistema di attribuzione più semplice, il negozio ha sostenuto un costo e il sito ha generato il ricavo.
Dal punto di vista del cliente, però, il sito ha finalizzato una decisione che si è formata anche grazie al negozio.
Lo stesso vale per un’interazione che evita un acquisto sbagliato e quindi un reso, per un consiglio che sposta il cliente verso un prodotto più adatto o per un servizio che aumenta la probabilità di tornare dallo stesso retailer.
Valore esteso del negozio
Per rappresentare questa dinamica possiamo introdurre un modello di lettura: il Valore esteso del negozio.
Valore esteso del negozio = vendite dirette + vendite online influenzate + riduzione dell’incertezza + resi evitati + servizi + fidelizzazione
Non è una nuova formula contabile. È una griglia manageriale che serve a ricordare quanto valore rischia di rimanere fuori quando il punto vendita viene giudicato soltanto attraverso il fatturato registrato alla cassa.
Le vendite dirette sono la componente più evidente. Le vendite online influenzate richiedono invece sistemi di identity resolution, CRM e analytics capaci di riconciliare i touchpoint. I resi evitati rappresentano un valore operativo particolarmente interessante nelle categorie nelle quali un acquisto non corretto genera logistica inversa, assistenza e insoddisfazione.
Poi ci sono i servizi, che Currys sta facendo crescere come componente strategica del proprio modello. Nell’esercizio 2025/26 i ricavi ricorrenti dei servizi in UK & Ireland sono aumentati del 7%, mentre le vendite a credito sono salite del 10% a 1,2 miliardi di sterline.
Infine c’è la fidelizzazione, probabilmente la voce più difficile da attribuire a una singola visita e una delle più importanti nel lungo periodo.
Un secondo KPI: il costo dell’incertezza
Il caso Currys suggerisce anche un’altra variabile che raramente entra nei modelli di customer experience: quanto costa al cliente essere incerto?
Quel costo non è uguale in tutte le categorie. Aumenta quando cresce il prezzo del prodotto. Aumenta quando le differenze tecniche sono difficili da comprendere. Aumenta quando scegliere male comporta conseguenze rilevanti o quando il cliente compra quel tipo di prodotto molto raramente.
Possiamo chiamarlo Costo dell’incertezza. Più questo costo è alto, maggiore può essere il valore di un touchpoint capace di ridurlo.
È facile vedere perché la formula Currys sia particolarmente adatta alla tecnologia. Un consumatore compra un televisore o una lavatrice ogni diversi anni e nel frattempo prodotto, software, standard e funzioni sono cambiati. L’esperienza maturata nell’acquisto precedente può avere perso gran parte della sua utilità.
Una consulenza competente riduce quindi un rischio. Questo concetto può essere applicato anche molto lontano dall’elettronica. Automotive, servizi finanziari, assicurazioni, telecomunicazioni, healthcare e tecnologia B2B sono settori nei quali la qualità della scelta può avere un valore economico molto superiore alla velocità della transazione.
In questi mercati, progettare il customer journey esclusivamente intorno al principio “meno interazioni possibili” può diventare controproducente.
Quando il self service funziona e quando serve una persona
La digitalizzazione ha abituato le aziende a misurare positivamente la capacità del cliente di fare da solo. Self service, checkout automatico, configuratori e chatbot possono diminuire costi e tempi. Sono strumenti preziosi quando eliminano attività prive di valore.
Ma la stessa logica può diventare fragile quando l’interazione esiste perché il cliente ha bisogno di ridurre l’incertezza, non semplicemente perché il processo aziendale è inefficiente.
La domanda per il CMO o il responsabile Customer Experience cambia quindi leggermente. Non è più: “possiamo automatizzare questo passaggio?”. È: “il cliente vuole davvero che questo passaggio sparisca?”
Se vuole conoscere il saldo di un conto, probabilmente sì. Se deve scegliere come investire i risparmi di una vita, forse no.
Se vuole sapere dove si trova un ordine, probabilmente sì. Se deve configurare un’infrastruttura tecnologica critica, la possibilità di discutere il problema con qualcuno competente può diventare parte integrante del valore acquistato.
Il punto vendita Currys rappresenta soltanto una versione fisica di questa logica.
Dal costo per metro quadrato al valore per decisione
Questo cambia anche il modo in cui il retail può misurare la produttività dello spazio.
La metrica classica delle vendite per metro quadrato rimane utile. Ma un negozio omnicanale può svolgere funzioni che non terminano tutte alla cassa: discovery, dimostrazione del prodotto, consulenza, supporto, ritiro, reso, finanziamento e costruzione della fiducia.
Digital4 aveva già osservato come il negozio possa assumere un ruolo diverso all’interno dell’esperienza omnicanale. Il caso Currys aggiunge oggi un’evidenza econometrica particolarmente interessante: valorizzare l’expertise in-store può avere un impatto misurabile sul business.
Questo non significa che ogni retailer debba aumentare indiscriminatamente il personale o espandere la rete fisica. Il punto è capire quale problema risolve realmente quel touchpoint.
Un negozio che offre poco più di quanto si trovi già online può essere un’infrastruttura costosa. Un negozio che riduce un costo decisionale reale può diventare invece una componente della proposta di valore. Ed è qui che il titolo “negozio fisico contro eCommerce” perde definitivamente senso.
L’omnicanalità va misurata prima della conversione
Il caso ha una conseguenza importante anche per il marketing attribution. Se il digitale riceve credito per la vendita perché ospita l’ultimo click, mentre il negozio che ha contribuito alla decisione resta invisibile, l’azienda rischia di prendere decisioni strategiche utilizzando una fotografia incompleta.
Il problema non riguarda solo il retail. Lo stesso errore si verifica quando si attribuisce una vendita B2B all’ultima campagna search ignorando mesi di contenuti, eventi e relazione commerciale. Oppure quando un CRM assegna il risultato a un’email senza considerare il lavoro precedente svolto dal brand.
Misurare ciò che è facile da tracciare non significa necessariamente misurare ciò che ha creato valore.
Per il punto vendita questo richiede strumenti più sofisticati: identificazione del cliente tra touchpoint, analisi dei percorsi, esperimenti geografici, confronto tra aree, dati loyalty e modelli di incrementality. Nessuno di questi strumenti è perfetto. Ma possono ridurre il rischio di considerare il negozio improduttivo semplicemente perché una parte delle conversioni termina altrove.
La lezione Currys: la tecnologia rende più preziose alcune interazioni umane
La parte più interessante del caso Currys sta forse in un paradosso.
Più la tecnologia migliora l’accesso all’informazione, più alcune decisioni possono diventare complesse. Il consumatore dispone di un numero enorme di recensioni, specifiche, confronti, video e opinioni. L’informazione abbonda; la capacità di tradurla in una scelta può rimanere scarsa.
La competenza umana acquista valore quando riesce a ridurre quel rumore e trasformarlo in una decisione. Non vale per ogni acquisto e non vale per ogni negozio. Ed è proprio questa la distinzione che rende il caso utile per i manager.
Il futuro del retail non richiede di scegliere tra più digitale e più fisico. Richiede di capire quale touchpoint svolga meglio una determinata funzione.
L’eCommerce può essere straordinariamente efficace nel rendere disponibile l’assortimento, facilitare la ricerca e completare una transazione. Un punto vendita può essere più efficace nel far vedere, provare, confrontare e comprendere. Quando i due sistemi condividono dati e customer journey, il valore può aumentare per entrambi.
Currys ha trasformato una rete di negozi, che poteva apparire come un’eredità costosa dell’era pre-eCommerce, in una componente del proprio vantaggio competitivo.
Il dato da ricordare, quindi, non è soltanto quello dei 500 milioni di sterline attribuiti dal case study IPA alla strategia. È l’intuizione che li precede: quando il cliente non sa scegliere, la competenza non è un costo accessorio del retail. Può essere il prodotto che fa vendere tutti gli altri.
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