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Approfondimenti

Management – Strategia, management e innovazione

Quasi mai il termine innovazione è associato alla trasformazione del modello di management. Eppure la storia di molte imprese testimonia che questo aspetto è sempre più determinante per il successo.

01 Mag 2010

Quando si parla di innovazione in azienda, si pensa subito allo
sviluppo di nuovi prodotti e all’introduzione di nuove
tecnologie, magari all’ingresso in nuovi segmenti di
mercato. Quasi mai il termine innovazione è associato alla
trasformazione del modello di management, benché proprio
questo aspetto sia sempre più determinante per il successo di
un’impresa. Abbiamo condotto un’interessante
analisi sui quotidiani e i periodici pubblicati negli ultimi 70
anni: si parla di innovazione tecnica o tecnologica in oltre
52.000 articoli e il tema dell’innovazione di prodotto
ricorre in più di 3.000 articoli. L’espressione
‘innovazione strategica’ appare invece solo 600
volte, mentre abbiamo contato poco più di 300 citazioni
sull’innovazione di management.
Perché questo scarso interesse da parte dei media? La realtà
è che la maggior parte delle aziende utilizza le pratiche più
tradizionali del management e ancora fatica a comprendere
quanto sia importante rinnovare strumenti e modelli per dare un
nuovo impulso all’impresa e assicurarsi un vantaggio
competitivo nel medio e lungo periodo. A nessuno piacciono le
aziende burocratiche e impersonali, ma in pochi casi si investe
per ridefinire aspetti quali la forma organizzativa, i ruoli
dirigenziali, i metodi di valutazione del personale, i sistemi
di condivisione della conoscenza.

Alla fine dell’Ottocento, l’economia era dominata
dalle imprese di piccole dimensioni, basate sul lavoro
artigianale e su modelli organizzativi essenzialmente
familiari. In soli 25 anni, completandosi la rivoluzione
industriale, si sono affermate le grandi fabbriche con la
necessità di definire degli standard manageriali, attraverso i
quali governare modalità di lavoro e strutture del tutto
nuove. È proprio intorno al 1920 che vengono inventati tutti
gli strumenti di management che ancora conosciamo, dai sistemi
di budgeting alle metodologie ‘pay for
performance’. Se un CEO di quegli anni si trovasse a
dirigere un’azienda oggi, molto probabilmente saprebbe
farlo senza grosse difficoltà – forse si stupirebbe
della notevole quantità di informazioni ora disponibili o
delle enormi potenzialità offerte dalla tecnologia, ma
ritroverebbe gran parte dei principi organizzativi e gestionali
della sua epoca.
Questa situazione di stallo è dovuta innanzitutto a una sorta
di schiavitù, che ci tiene vincolati ai vecchi paradigmi e non
ci permette di guardare al management in modo nuovo. I problemi
che le aziende dovevano affrontare all’inizio del
Novecento non sono certo gli stessi di oggi. Allora si pensava
soprattutto a quale forma di controllo adottare per
massimizzare la produttività dei dipendenti e assicurare
l’efficienza interna (l’uomo era essenzialmente
assimilato a una macchina per produrre), oggi dobbiamo fare i
conti con nuovi temi, che riguardano ad esempio la definizione
degli obiettivi, la motivazione delle persone,
l’allocazione delle risorse, la valorizzazione delle
competenze.
Possiamo descrivere lo scenario attuale delineando tre grandi
sfide, che mettono alla prova i manager delle aziende di
qualsiasi dimensione.

La prima sfida è l’accelerazione del cambiamento:
viviamo in un mondo in cui le trasformazioni sono rapidissime e
coinvolgono tutti i settori, senza distinzioni. Come riuscire a
far evolvere altrettanto velocemente un’azienda e la sua
organizzazione? Garantire la stabilità finanziaria è senza
dubbio una priorità, considerando che un’impresa può
facilmente passare da una posizione di leadership al rischio di
fallimento, vista la volatilità di alcune industrie e le
turbolenze che agitano i mercati. Cambiamenti di questa portata
non si affrontano con la semplice introduzione di una nuova
linea di prodotti, ma con un profondo ripensamento
dell’azienda stessa. Pensiamo ad esempio a quanto è
accaduto all’inizio degli anni 90, quando la crisi del
settore informatico ha costretto IBM a spostare il proprio
business dall’ hardware ai servizi, modificando
radicalmente l’organizzazione, il modello commerciale, il
DNA stesso della società. Sostituire i vertici aziendali è
spesso una mossa necessaria in casi come questo, ma non sempre
è l’unico cambiamento da intraprendere.
Un caso di successo per la capacità di affrontare
l’accelerazione delle dinamiche di mercato è Google.
Relativamente giovane, questa azienda è arrivata al successo
quasi per caso, grazie alle ottime intuizioni dei fondatori e a
una serie di circostanze favorevoli. La forza di Google è
l’aver tradotto in pratica le qualità migliori della
Silicon Valley, ovvero la flessibilità organizzativa, lo
spirito imprenditoriale, la trasparenza, il gusto della
ricerca. Google cerca di riprodurre i meccanismi biologici che
determinano la sopravvivenza di qualsiasi essere vivente, in
virtù dei quali nessun processo può rimanere fermo nel tempo,
ma deve costantemente mutare ed evolvere.

Ecco perché i ricercatori di Google continuano ad affinare
senza sosta gli algoritmi del motore di ricerca, a studiare
nuovi prodotti, ad aggiungere funzionalità sempre più
sofisticate. Il top management ha fatto dell’innovazione
una priorità, anche in termini organizzativi: ogni dipendente
e ciascun team è invitato a dedicare il 70% del proprio tempo
al core business, il 20% al suo miglioramento e il 10% alla
sperimentazione di idee completamente nuove. Pur avendo
previsto dei meccanismi di controllo sulla qualità del lavoro
e il raggiungimento degli obiettivi, la struttura viene
mantenuta il più possibile snella e flessibile, con piccoli
team dedicati a specifici progetti, ciascuno dei quali opera in
piena autonomia e, al tempo stesso, allineandosi regolarmente
con gli altri gruppi. Il confronto continuo genera un feedback
orizzontale, prima ancora che verticale, che
nell’esperienza di Google si è rivelato particolarmente
efficace perché l’autocorrezione fra pari è più
costruttiva della supervisione top-down.

La seconda sfida del nostro tempo è
l’ipercompetitività, ovvero la fortissima pressione
concorrenziale che caratterizza la maggior parte delle
industrie. In molti settori si sono abbassate le barriere
all’ingresso (nelle telecomunicazioni e nel trasporto
aereo, per citare due esempi), per cui è impensabile
proteggere il proprio business arroccandosi su posizioni
monopolistiche o dominanti. Ogni azienda deve competere con
realtà diverse e in continuo aumento, ovviamente su scala
globale. In tale contesto, l’innovazione rappresenta un
concreto asset strategico, a patto che sia incoraggiata a tutti
i livelli dell’organizzazione e adeguatamente premiata.
Multinazionali come Whirlpool hanno investito in eccellenti
programmi di formazione interna per stimolare lo spirito
creativo delle persone, realtà come Grameen Bank in Bangladesh
hanno rivisto la propria struttura gerarchica per lasciare più
autonomia ai dipendenti: occorre trovare il giusto equilibrio
per dare continuità all’azienda e, in parallelo,
favorire l’innovazione.

Trovo molto interessante l’esperienza di W.L. Gore,
azienda nota in tutto il mondo per la produzione del Goretex e
di altre referenze correlate. Il top management ha fatto una
scelta sorprendente, quella di eliminare qualsiasi rapporto
gerarchico e permettere alle persone di determinare il proprio
ruolo all’interno della struttura. Non vengono
formalmente nominati direttori o capi, i leader emergono dal
lavoro quotidiano dei team, che quindi decidono come
organizzarsi e da chi farsi coordinare. Vengono concordati gli
obiettivi da raggiungere e i tempi da rispettare, ma non
esistono ordini né sanzioni per chi percorre strade
alternative. L’azienda ha interpretato la parola
‘leadership’ nel senso più autentico del termine,
sostituendo l’autorevolezza all’autorità, il
rispetto al potere. Il leader viene identificato dal basso per
merito e competenze, per i risultati che porta e la capacità
di coinvolgere i collaboratori in un progetto. Pensate sia un
modello di successo? Anche se apparentemente sembra sinonimo di
entropia e disorganizzazione, l’azienda genera utili da
50 anni, senza mai fermarsi.


C’è una terza sfida da prendere in considerazione,
quella della motivazione delle persone. Molte leve ritenute
fonte di vantaggio competitivo fino a poco tempo fa, come le
informazioni e la conoscenza, sono oggi delle commodity,
perché possono essere acquistate sul mercato e integrate nella
propria azienda. È quanto ha fatto Apple, ad esempio, che è
riuscita a irrompere nel segmento della telefonia mobile con
iPhone procurandosi le migliori competenze tecnologiche di
quello specifico business.

Siamo ormai passati dall’economia della conoscenza
all’economia della creatività – il vero valore
aggiunto di un’impresa è la capacità di aggregare le
persone intorno a un obiettivo condiviso, un progetto, un
sogno.

Chi lavora in azienda deve sentirsi libero di esprimersi e
pronto a impegnarsi con tutta la passione di cui è capace.
Occorre naturalmente un ambiente favorevole alla creatività,
in cui ciascuno abbia l’opportunità di risolvere un
problema o prendere un’iniziativa senza sentirsi
vincolato alle direttive che ha ricevuto. La proattività non
nasce a comando: un buon manager sa coinvolgere i collaboratori
e spronarli a trovare soluzioni nuove, prevedendo un sistema
equo di riconoscimenti. Sa valorizzare appieno i contributi
individuali, evitando di limitarsi alle logiche
dell’efficienza e del cost saving.

Tra le aziende che hanno trasformato in realtà questi principi
vi è l’indiana HCL Technologies, che ha ribaltato la
gerarchia tradizionale e ha ‘distrutto il concetto stesso
di CEO’, come spesso ripetono i suoi dirigenti. I
dipendenti vengono considerati più importanti del management e
più ancora dei clienti, sposando la teoria della
‘reverse accountability’. Si tratta di un modello
organizzativo che mette i dipendenti al primo posto e i clienti
al secondo, e che prevede sistemi di valutazione interna
perfettamente trasparenti. Ciascuno può accedere alle
informazioni che lo riguardano e dare un giudizio
sull’operato del proprio capo, suggerendo una sanzione se
osserva dei comportamenti non corretti. Il manager deve rendere
conto al team, prima ancora che al vertice. I risultati sono
molto positivi, tanto che la soddisfazione dei dipendenti di
HCL è altissima, con livelli ottimali di fiducia reciproca e
una rapidità di risoluzione dei problemi davvero
invidiabile.

Se l’accelerazione del cambiamento,
l’ipercompetitività e la motivazione delle persone
costituiscono le tre sfide prioritarie dello scenario attuale,
dove e come può agire l’innovazione manageriale? Occorre
innanzitutto decostruire i paradigmi classici, mettere in
discussione lo status quo e sforzarsi di rifiutare qualsiasi
dogma che pesi sull’organizzazione, le metodologie di
lavoro, i sistemi di controllo, la gestione delle informazioni
e i privilegi dei vertici aziendali. Si è sempre ritenuto, ad
esempio, che libertà e controllo fossero estremi
inconciliabili, che dare autonomia alle persone significasse
rinunciare alla disciplina. Ebbene, sono posizioni ormai
superate: tanti casi dimostrano che le persone possono sentirsi
libere e al tempo stesso responsabili, che le aziende possono
essere grandi e al tempo stesso flessibili, distribuite
capillarmente sul territorio eppure coordinate centralmente.
Ogni organizzazione deve trovare un equilibrio e una propria
formula per bilanciare obiettivi in apparenza opposti fra
loro.

Il modello più innovativo a cui ispirarsi è Internet, con la
sua architettura altamente flessibile e dinamica le cui parole
chiave sono libertà di espressione, condivisione e
interazione. Sul Web ha successo ciò che viene apprezzato
dalla maggioranza ed è utile per tanti, non quello che viene
imposto dall’alto come accade in tante imprese.
Conosciamo tutti dei casi di aziende dove, nono stante gli
errori commessi ripetutamente, i dirigenti restano al loro
posto: su Internet questo non è possibile, perché il
ristorante, il film o il libro che riceve un giudizio negativo
da parte del pubblico, finisce subito ‘out’.
Internet ha cambiato il modo in cui comunichiamo, ci informiamo
e socializziamo, e deve trasformare anche le filosofie di
management. Non è una coincidenza che i giovani vogliano
trovare lavoro presso le aziende ispirate alla logica del Web,
piuttosto che nelle grandi multinazionali!

Dobbiamo insomma rispolverare la voglia di sperimentare,
percorrere strade alternative e uscire dai modelli a cui siamo
abituati. Se le intenzioni devono essere audaci, è altrettanto
vero che occorre cautela nell’innovazione per non esporre
l’azienda a inutili rischi, che possono mettere in
pericolo la redditività. Il metodo più efficace e sicuro è
proprio quello della sperimentazione scientifica, che procede
per tentativi ed errori ma non elimina mai a priori il modello
esistente. Il cambiamento può essere introdotto gradualmente,
con dei progetti pilota su piccola scala a cui destinare
risorse limitate. Allo stesso modo possono essere testate anche
le buone idee suggerite dai collaboratori, in maniera mirata e
senza pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Le aziende sono fatte di persone: per compiere la vera
innovazione manageriale, lasciamoci guidare dalla natura stessa
degli esseri umani, che hanno tante qualità, una buona dose di
spirito creativo e un’innata propensione alla
socializzazione. I modelli organizzativi tradizionali sono
spesso poco umani perché forzano alcuni dei meccanismi più
profondi delle persone, imponendo strumenti e modalità di
lavoro che non soddisfano in alcun modo le nostre
caratteristiche. La sfida ultima del XXI secolo è proprio
quella di tornare a forme e pratiche di management a misura
d’uomo.

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