Introdurre in azienda una soluzione di Digital Procurement vuol dire, innanzitutto, trasformare i processi di business. Da un lato c’è la tecnologia e dall’altro il fattore “umano”: queste iniziative cambiano, infatti, il modo in cui si lavora e hanno impatto su tutti i dipendenti coinvolti nel processo che va dall’acquisto alla fatturazione.
Come sottolinea Ophélie N’Guyen, Business Development Consultant di SynerTrade: «Per prepararsi al meglio e gestire progetti di questo tipo è necessario conoscere le migliori best-practice e le insidie da evitare lungo tutto il progetto, con particolare attenzione alle fasi di selezione della soluzione».
Cosa fare prima del processo di selezione
1. Adottare una prospettiva incentrata sugli utenti
Il punto di partenza è comprendere quali sono i fattori che scoraggiano il coinvolgimento degli utenti (paura del cambiamento, mancanza di motivazione) e quali invece lo accelerano (interesse nel digitale, necessità di razionalizzare i processi, desiderio di crescita personale e di formazione). In seguito, è opportuno selezionare uno “sponsor” di progetto, che avrà il compito di favorire una dinamica di gruppo positiva, con l’obiettivo di rimuovere tutti gli ostacoli rispondendo a tutti i dubbi e rafforzando l’entusiasmo. Porre l’utente al centro del progetto è la principale chiave di successo e questa fase condizionerà il grado di adozione dei sistemi nel tempo.
2. Mappare le fasi del processo di Procurement
Dopo aver coinvolto gli utenti, si devono tracciare i processi e le procedure in uso nel Dipartimento Acquisti, e valutarne la maturità: partire dall’as is aiuta a definire le specifiche finali, ed è anche una buona opportunità per definire i processi target in maniera realistica. È buona norma che gli utenti finali siano coinvolti nella revisione delle specifiche, per mantenere uno spirito di massima collaborazione e scegliere una soluzione che risponda alle esigenze della funzione e idonea alle dinamiche aziendali. La mappatura delle fasi consente inoltre di determinare le tempistiche di implementazione: è possibile, ad esempio, pianificare un rilascio progressivo dello strumento, che si adatti alla maturità dei diversi utenti, per un’adozione graduale e per gestire i potenziali ostacoli tecnici. Piuttosto che adottare un modello di tipo “big bang”, stressante e più rischioso, è preferibile introdurre lo strumento in “wave”, ripartite per moduli funzionali o gruppi di utenti.
3. Mettere in luce dove si crea valore
L’introduzione di uno strumento di eSourcing deve creare valore sia per il Dipartimento Acquisti che per l’azienda. Il Procurement è sempre più uno dei nodi della strategia delle aziende per in termini di creazione di valore, in virtù del fatto che è in grado di introdurre innovazione, ottimizzare il TCO e limitare il rischio nel rapporto con i fornitori.
Cosa fare durante il processo di selezione
1. Formulare un elenco realistico di funzionalità
Con una lista di specifiche precise alla mano, il Dipartimento Acquisti può affrontare la fase di verifica sicuro di ottenere risposte coerenti e omogenee. Bisogna porre attenzione però a non cadere nella trappola delle “liste di specifiche infinite”: è sottile, infatti, la differenza tra una soluzione altamente performante e una che si può definire “inutilmente” complessa. Per questo è importante selezionare e ordinare i bisogni in ordine di importanza: il trucco è distinguere ciò di cui non si può assolutamente fare a meno da ciò che si vorrebbe avere “on top” e da ciò che è del tutto inutile. Non è il numero di funzionalità che conta, ma quanto siano realmente utili.
2. Indipendenza e obiettività
È importante essere “neutrali”. Nell’ecosistema del Procurement possono esistere delle interdipendenze forti tra le parti coinvolte (fornitori, società di consulenza, clienti, ecc..). Sebbene questo aspetto sia del tutto caratteristico di questo ambito si deve fare in mondo che non abbia alcun impatto sulle scelte di business: si devono tenere sempre bene a mente le specifiche e i criteri di selezione che sono stati definiti.
Cosa fare durante il progetto
1. Avviare un processo di Change Management (gestione del cambiamento)
L’area che si occupa della comunicazione nella vostra azienda deve essere pienamente coinvolta nel percorso di Change Management: è questo, infatti, il modo migliore per comunicare l’impatto del progetto con messaggi chiari e positivi, internamente ed esternamente. Qualsiasi cambiamento dà luogo a due tipi di comportamento: c’è chi lo accoglie con entusiasmo e chi si oppone. Entrambe le parti devono essere considerate come leve strategiche; il contributo delle persone entusiaste è evidente: favoriscono l’avanzamento del progetto. Tuttavia, l’atteggiamento degli oppositori non deve essere sottovalutato o evitato, perché possono essere un prezioso strumento che aiuta a evidenziare e scoprire le problematiche da superare. Il coinvolgimento di questi ultimi, attraverso informazioni puntuali e aggiornamenti continui sulle modifiche dettate anche dal loro contributo, li rassicura e contribuisce a farli entrare tra le fila dei sostenitori.
2. Prestare attenzione alla comunicazione interna ed esterna
Perché il progetto abbia successo è fondamentale dare ai dipendenti, ma anche ai fornitori, informazioni costanti. Si può ipotizzare si utilizzare a tale scopo l’intranet aziendale, le newsletter e i social media interni per comunicare lo stato di avanzamento del progetto e illustrare tutti i vantaggi quotidiani che offre. È importante sottolineare l’impatto positivo in termini di vantaggio personale, miglioramento del rapporto con l’ufficio acquisti e non da ultima l’opportunità di sviluppare nuove skills. Non bisogna mai dimenticate, inoltre, di ribadire a dipendenti e fornitori che saranno costantemente coinvolti nel nuovo volto del Procurement.
