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People Strategy

Digital DNA: un modello per valutare l'attitudine digitale nelle imprese

Sviluppare e valorizzare il patrimonio di skill digitali interne è fondamentale per prepararsi al futuro e coinvolgere i dipendenti nel sostenere i percorsi di crescita e trasformazione delle organizzazioni. Partners4Innovation proprone uno schema di riferimento, utile punto di partenza per le direzioni HR che vogliono mappare il loro Digital DNA

18 Nov 2019

Marco Planzi*

Associate Partner, P4I-Partners4Innovation

Laura Cavallaro*

Associate Partner, P4I-Partners4Innovation

Una visione più integrata delle competenze digitali è il modello Digital DNA, dove DNA è l’acronimo di Digital Native Attitude. Nelle sue componenti, il Digital DNA sintetizza al suo interno sia le competenze tecniche sia le competenze soft connesse al digitale e all’innovazione. Non si tratta di un modello creato ex-novo, ma della sintesi di diversi modelli sviluppati in letteratura nel corso degli ultimi anni da istituzioni ed esperti di settore europei e internazionali, integrati in un approccio unico grazie alle esperienze progettuali di P4I – Partners4Innovation.

Il concetto di Digital DNA di un’impresa è una metafora molto utilizzata per descrivere ciò che la rende davvero unica, ovvero la sua strategia e la sua cultura aziendale. Conoscere il DNA di un’impresa significa comprendere fino in fondo quali sono la vision, i valori e gli obiettivi che costituiscono il collante di un’organizzazione e “l’ingrediente segreto” che ne determina le performance.

Grazie alla biologia, sappiamo che il DNA si forma alla nascita, è responsabile delle caratteristiche di un organismo e contiene le istruzioni che gli permettono di vivere e riprodursi. Tuttavia, lo stesso DNA si esprime in modi diversi in base all’ambiente. Ad esempio, gemelli omozigoti – identici alla vista e con lo stesso patrimonio genetico – hanno impronte digitali differenti e, se cresciuti in contesti separati e diversi, coltivano talenti, intelligenza e creatività in modo differente l’uno dall’altro.

Il modo in cui il DNA di un’impresa si esprime è il risultato di un processo di progressivo adattamento al contesto. Le caratteristiche osservabili del DNA sono le competenze distintive che l’impresa stessa possiede, che si manifestano come veri e propri geni. Costituiscono la “conoscenza innata” dell’impresa e definiscono il modo in cui vengono coordinati i fattori della produzione (risorse umane, finanziarie e, ultime ma non meno importanti, tecnologiche) per costruire un vantaggio competitivo difendibile.

Una visione integrata: il modello Digital DNA di P4I- Partners4Innovation

Grazie alle esperienze progettuali maturate lavorando al fianco di alcune delle più importanti aziende italiane, P4I – Partners4Innovation, società di advisory del Gruppo Digital360, ha sviluppato il modello Digital DNA, che fornisce una visione integrata delle competenze digitali e comprende al suo interno sia le competenze tecniche sia le competenze soft connesse al digitale e all’innovazione. Non si tratta di un modello creato ex-novo, ma della sintesi di diversi modelli sviluppati in letteratura nel corso degli ultimi anni da istituzioni ed esperti di settore europei e internazionali, integrati in un approccio unico.

In ogni impresa, alcune competenze si manifestano in modo esplicito proprio come le caratteristiche genetiche, perché il contesto, i processi, i clienti e il modo di lavorare lo richiedono. Altre competenze, pur presenti tra le attitudini e le passioni dei collaboratori o magari sviluppate informalmente all’interno del proprio lavoro, non si manifestano e rimangono dormienti. Ciascuna impresa può provare a valorizzare le competenze nascoste e inespresse cercando i collaboratori che le posseggono o le hanno sviluppate personalmente. Nel contesto attuale, in cui le competenze digitali sono difficilmente reperibili sul mercato del lavoro e spesso molto costose, questo passaggio diviene spesso indispensabile: significa individuare i collaboratori che le posseggono e metterli in condizione di poterle esercitare nel contesto lavorativo.

Nel dettaglio il Digital DNA mappa quattro grandi aree di competenza:

·      Tech Skills

Il digitale affonda le sue radici nelle competenze legate all’Information & Communication Technology. Rientrano in quest’area le competenze necessarie per supportare l’organizzazione attraverso processi ICT orientati all’agilità per cogliere le potenzialità legate alle tecnologie digitali più di frontiera. Il framework di mappatura delle competenze di dettaglio trae spunto da due modelli di mappatura delle competenze digitali specialistiche: l’eCompetence Framework (e-CF), sviluppato dalla Commissione Europea e utilizzato dall’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID), e lo Skill Framework for the Information Age (SFIA), standard internazionale nato nel Regno Unito.

·      Digital Soft Skills

Rientrano in quest’area le competenze trasversali di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali. Il framework di mappatura delle competenze di dettaglio consiste nel modello Digital Competence Framework (DIGCOMP), sviluppato dalla Commissione Europea e dal modello delle Digital Soft Skills sviluppato dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.

·      Job Related Skills

Rientrano in quest’area le competenze tecniche relative a specifici ruoli organizzativi che consentono alle persone di portare avanti il proprio lavoro in modo moderno e attento all’innovazione. Il modello utilizzato prevede cinque aree di competenza legate al ruolo che riprendono i grandi trend digitali: Social, Mobile, Cloud, Big Data.

·      Innovation Skills

Rientra in quest’area una combinazione di competenze cognitive, comportamentali e funzionali che permettono alle persone di diventare innovativi nel proprio lavoro attraverso un comportamento intraprenditoriale. Il framework di mappatura delle competenze di dettaglio utilizza una rielaborazione del modello Entrepreneurship Competence (EntreComp), sviluppato dalla Commissione Europea e il modello Collective Genious descritto nel dettaglio sulla pubblicazione scientifica Harvard Business Review.

Ogni organizzazione è diversa

L’interpretazione di questo schema di riferimento non può essere rigida proprio per la natura sfuggente e dinamica del concetto di digitale. Diventa quindi importante declinare il modello e disegnare il Digital DNA di un’impresa, enfatizzando o sfumando quelle aree di competenza meno coerenti con gli obiettivi strategici e con il lavoro dei propri collaboratori. Si pensi, ad esempio, alla Virtual Communication, che sottende la capacità di produrre contenuti digitali. È evidente che la declinazione di questa specifica competenza assume significati diversi a seconda del ruolo aziendale per cui la si mappa. Un video-maker, per esempio, dovrà essere in grado di produrre video che rispettano i principi fondamentali per la condivisione attraverso i canali digital (web e social), utilizzando le tecnologie che per il suo ambito rappresentano uno standard di mercato. All’estremo opposto, l’impiegato che lavora nella funzione acquisti di una grande impresa, dovrà essere in grado di collaborare con i propri clienti interni ed esterni sfruttando le potenzialità delle tecnologie digitali, di una moderna intranet e di piattaforme di collaborazione per lo scambio documentale, producendo conoscenza e contenuti che siano fruibili rispetto al canale attraverso il quale vengono veicolati.

A che cosa serve il Digital DNA

L’innovazione digitale ha cambiato profondamente la struttura del mercato del lavoro globale. Da un rapido confronto sulla distribuzione della forza lavoro mondiale negli ultimi 15 anni, The World Bank – Data evidenzia la rapidità con cui la trasformazione è in atto. Nel 1991 circa 2,5 miliardi di persone partecipavano attivamente al mercato del lavoro, il 42% di essi in Agricoltura, il 37% nei Servizi, il 21% nell’Industria. Nel 2017, solo 16 anni dopo, la forza lavoro ha raggiunto 3,4 miliardi di persone (una crescita di 900 milioni di persone!) e presenta una distribuzione molto diversa con il 49% nei Servizi, il 29% nell’Agricoltura, il 22% nell’Industria. Nei fatti, la trasformazione in corso ha un impatto enorme sulle competenze necessarie per partecipare al mercato del lavoro e riguarda ogni anno centinaia di milioni di persone, cui è richiesto di acquisire nuove competenze o aggiornare quelle possedute attraverso programmi di training e reskilling. L’entità dei numeri in gioco dà l’idea della sfida che ogni giorno raccolgono le funzioni HR di tutto il mondo. Di fatto si trovano ad assumere, formare e gestire persone con nuovi profili di competenze.

Come se non bastasse, per sparigliare ulteriormente le carte in tavola, negli ultimi anni è nata una vera e propria “economia della conoscenza” nella quale, a fianco dei percorsi educativi tradizionali (dalle scuole primarie fino alle più prestigiose università), sono nati sofisticati percorsi educativi alternativi che spaziano dalle nanolauree inventate nel 2014 dalla startup Udacity, passano da forum e conferenze nazionali e internazionali, e arrivano fino ai certificati e ai badge dei siti di formazione online come Lynda.com o Coursera. Si tratta di percorsi di sviluppo personale particolarmente flessibili e con costi contenuti, soprattutto rispetto alle scuole e alle università, adatti a costruire in un tempo limitato conoscenze specifiche su argomenti di frontiera e che rendono potenzialmente universale l’accesso alla formazione tecnica di alto livello.

In questo contesto, il nuovo “ordine del giorno” delle funzioni HR incorpora l’esigenza di trovare metodi nuovi semplici e visuali per rappresentare il potenziale della forza lavoro, almeno per quanto riguarda le competenze emergenti. Per effettuare tale lavoro di rappresentazione e mappatura, è indispensabile avere un modello di riferimento, una rappresentazione concettuale, che inquadri non solo quali sono le competenze emergenti, ma che si dimostri sufficientemente flessibile nel tempo da poter essere aggiornato senza perdere la validità di fondo. Per questo motivo, nasce il Digital DNA, uno strumento sintetico che può portare benefici ai principali processi HR connessi allo sviluppo organizzativo.

Ad esempio dal punto di vista dell’impresa, il Digital DNA può essere un supporto prezioso per:

  • il disegno della People Strategy. Attraverso il Digital DNA è possibile individuare quali sono le aree di competenza emergenti su cui puntare per costruire una People Strategy coerente con il piano industriale, allineata con gli obiettivi di sviluppo del business, che guarda al futuro tenendo conto delle specificità di ogni impresa;
  • l’attrazione e selezione del personale. Il Digital DNA può diventare la guida attraverso la quale si identificano i luoghi in cui determinate competenze si sviluppano, si analizzano i potenziali candidati e se ne valuta l’inserimento alla luce dello scostamento tra Digital DNA dell’individuo, della posizione ricercata e dell’impresa;
  • lo sviluppo. Grazie al Digital DNA si possono individuare le aree di competenza da sviluppare sia a livello di impresa sia a livello individuale coerentemente con la People Strategy.
  • la valutazione delle performance. Attraverso il Digital DNA si ha una chiara visione di quali sono le competenze emergenti e risulta più semplice costruire sistemi di valutazione che rendano oggettivi anche aspetti che di norma le organizzazioni non mappano proprio perché afferenti alla sfuggente area dell’innovazione.
  • la promozione e transizione. Una mappatura delle competenze individuali più dettagliata come quella proposta dal Digital DNA, permette di costruire percorsi di sviluppo professionale che valorizzano le peculiarità dell’individuo, migliorando la soddisfazione rispetto ai programmi di mobilità interna.
  • la riprogettazione organizzativa. La conoscenza più dettagliata e metodica del Digital DNA dei collaboratori può migliorare l’agilità dell’organizzazione, contribuendo a promuovere modelli di lavoro maggiormente basati sulle competenze e meno sulla gerarchia.

Dal punto di vista dei collaboratori, l’introduzione del Digital DNA:

  • introduce un livello di obiettività e trasparenza rispetto al percorso di trasformazione in atto, specificando in modo chiaro su quali competenze l’organizzazione intende investire;
  • rende i collaboratori maggiormente proattivi nell’apprendere ulteriori competenze, riconosciute e valorizzate dall’organizzazione, che valicano i confini del loro lavoro;
  • costituisce una guida per discutere piani di formazione personalizzati, ma al contempo allineati con il piano strategico;
  • registra i progressi del collaboratore nel suo sviluppo personale e lo guida nel raggiungere elevati livelli di competenza;
  • migliora la comunicazione tra manager e collaboratori attraverso l’allineamento tra obiettivi e aspettative;
  • evidenzia opportunità di carriera e di rotazione all’interno dell’organizzazione;
  • contribuisce a rendere più oggettivo il sistema di formazione e feedback.

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