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People Strategy

Performance Management: come cambiano le logiche di valutazione dei dipendenti in azienda

Con l’ingresso nel mondo del lavoro dei Millennials e l’avanzata dello Smart Working, per le organizzazioni è arrivato il momento di allineare comportamenti e obiettivi delle persone alle strategie di trasformazione digitale dei modelli di business. Ecco cosa sapere quando si approccia un progetto di Performance Management Transformation

29 Mar 2019

Fabio Bocchi

Associate Partner, P4I - Partners4Innovation

Emanuele Madini

Associate Partner, P4I - Partners4Innovation

I sistemi tradizionali di Performance Management sono sempre più oggetto di discussione. Processi e modelli tradizionali presentano, infatti, problematiche e limiti che rallentano l’evoluzione delle logiche di valutazione delle performance in azienda. Per le organizzazioni oggi l’obiettivo è allineare comportamenti e obiettivi delle persone con le strategie di trasformazione digitale dei modelli di business: meccanismi di feedback annuali o semestrali poco tempestivi, sistemi di rating a distribuzione forzata che generano percezione di iniquità interna, processi burocratici e a scarso valore aggiunto devono ormai lasciare il passo a sistemi e sviluppi dinamici e continui, svincolati dalle logiche tradizionali di valutazione delle performance e maggiormente orientati al miglioramento continuo.

Anche l’ingresso nel mondo del lavoro dei Millennials ha contribuito a far emergere i limiti di meccanismi di valutazione delle performance da tempo già consolidati nelle logiche aziendali. A questo si affianca la volontà delle aziende di introdurre nuove logiche di organizzazione del lavoro basate sul paradigma dello Smart Working, così come la consapevolezza di come sia ormai indispensabile lavorare sull’engagement e orientare la popolazione aziendale verso principi di responsabilizzazione e raggiungimento di risultati, come dimostra l’esperienza di Generali.

Tutti questi elementi stanno spingendo le Direzioni HR a ripensare i propri sistemi di Performance Management, agendo lungo tre dimensioni:

  • Ruolo della Direzione HR vs ruolo dei Manager: la Direzione HR deve assumere il ruolo di facilitatore e non di gestore e controllore di un processo che sempre più dovrà essere gestito in maniera distribuita dalle diverse linee di business. I manager, dal canto loro, dovranno mutare il modo in cui gestiscono le persone, adottando un approccio per obiettivi e la cultura del feedback continuo. L’HR dovrà puntare su flessibilità, disponibilità, lungimiranza e innovazione, elementi fondamentali per creare sinergie con il management.
  • Processo e tecnologia: il flusso di fasi e attività, modelli e tool tecnologici, dovrà mutare in termini di velocità e frequenza della valutazione per rispondere in maniera efficace ed efficiente alle esigenze delle persone e del manager. Per questo il feedback dovrà essere continuo e frequente, e non vincolato a scadenze predefinite.
  • Cultura aziendale e modelli di leadership: con l’avanzata delle nuove generazioni in azienda e di modelli organizzativi innovativi, dovranno cambiare anche le modalità e l’approccio con cui i manager saranno chiamati a introdurre una cultura maggiormente orientata allo sviluppo continuo della performance, alla delega e all’autonima delle persone in funzione di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.

In pratica, si tratta di cambiare approccio. Il Performance Management tradizionale è un processo strutturato e time consuming orientato alla valutazione, con focus sulle performance passate, che utilizza software complessi, con review una o due volte all’anno e aumento di salario una volta all’anno. Con il Performance Development il processo, anche grazie al supporto di nuove tecnologie basate su app più usabili e gamificate, diventa flessibile e rapido orientato allo sviluppo, con focus sulle performance future, continuous feedback e revisione del salario anche durante l’anno.

Di conseguenza, a cambiare è anche il ruolo del responsabile, che da “capo” che gestisce le persone con un approccio burocratico deve diventare un vero e proprio coach in grado di supportare il percorso di crescita delle persone.

Per rinnovare il processo di Performance Management attraverso il Continuous Feedback bisogna strutturare il percorso di valutazione in quattro momenti differenti – goal & priority setting, tips, points of contact, final review -. Si comincia quindi con assegnare obiettivi e priorità e individuare i comportamenti da migliorare (goal & priority setting), per poi innescare un processo continuo di confronto per premiare alcuni comportamenti o fornire suggerimenti di miglioramento (tips) attraverso l’utilizzo di una app che consente di tenerne traccia e facilitare il confronto anche a distanza. Si possono poi prevedere dei momenti di incontro fisico (points of contact) per approfondire alcuni elementi di miglioramento. Alla fine dell’anno ci sarà un momento dedicato alla revisione dei contributi forniti durante l’anno (final review) e la condivisione delle nuove priorità per l’anno successivo.

A supporto dell’intero processo entra in gioco la tecnologia, rendendolo ‘continuous’. Adottare una soluzione in Cloud di Performance Management, integrata con le soluzioni preesistenti, offre infatti la possibilità a dipendenti e manager di comunicare online, scambiandosi feedback sugli obiettivi professionali assegnati per l’anno in corso. In questo modo si favorisce un dialogo tra le parti, che aiuta a costruire percorsi di sviluppo delle persone coerenti con le prerogative e le ambizioni dei singoli e con le esigenze dell’organizzazione, semplificando anche i processi in capo all’HR.

Performance Management e Continuous Feedback: un approccio in 5 passi

Gli obiettivi che un’organizzazione dovrebbe avere quando approccia un progetto di Performance Management Transformation e Continuous Feedback sono quattro: individuare i punti di forza e di debolezza del processo esistente attraverso un assessment organizzativo, tecnologico e culturale; ridisegnare il processo, partendo da attività e introducendo nuovi strumenti tecnologici; supportare il cambiamento manageriale, attraverso la condivisione con i People Manager di obiettivi, benefici e nuovi comportamenti, riducendo le resistenze al cambiamento, individuando eventuali criticità e migliorando la comunicazione con i propri collaboratori; condividere con le persone il nuovo modello e i principi che ne sono alla base.

Dal punto di vista progettuale l’approccio che un azienda può utilizzare si articola in 5 passi:

  • Performance management assessment: si tratta dell’analisi AS IS del processo di valutazione delle performance e della sua percezione all’interno dell’azienda per individuare i punti di forza e criticità;
  • Performance management redesign: è la definizione TO BE del processo e del modello di gestione delle performance orientato a logiche di continuous feedback;
  • People Manager Change Management, ovvero la realizzazione di sessioni di change management sui nuovi principi di gestione e monitoraggio delle performance delle persone;
  • Employee change management, si tratta della realizzazione di attività di change management rivolte alle persone su empowerment e responsabilizzazione al raggiungimento degli obiettivi;
  • Monitoring, ovvero la valutazione dell’andamento della sperimentazione e identificazione di azioni correttive.
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