C’è un equivoco che accompagna da anni la trasformazione digitale: se una tecnologia rende un processo più veloce, misurabile e automatizzabile, dovrebbe anche migliorare l’esperienza del cliente. Il caso Starbucks invita a mettere in discussione questa equivalenza. Quando Brian Niccol assunse la guida della catena nel settembre 2024, la sua prima diagnosi fu sorprendentemente poco tecnologica. Alcune esperienze nei punti vendita statunitensi, spiegò, erano diventate troppo “transactional”. I menu potevano risultare difficili da orientare, le attese troppo lunghe e il momento del ritiro degli ordini caotico.
Il programma prese un nome volutamente semplice: “Back to Starbucks”. L’obiettivo dichiarato era tornare agli elementi che avevano costruito la forza del marchio: caffè, servizio, ambiente e relazione tra cliente e barista. Poco dopo, Niccol fu ancora più esplicito su uno degli snodi operativi. Tra le priorità indicò la necessità di perfezionare Mobile Order & Pay affinché non finisse per sovraccaricare l’esperienza nella caffetteria. Nello stesso intervento annunciò un ripensamento del marketing, fino ad allora molto concentrato sui clienti iscritti a Starbucks Rewards.
Due anni più tardi, nel settembre 2026, Niccol ha fatto il punto sui progressi di “Back to Starbucks”. Tra le scelte ricordate dall’azienda c’è anche la riduzione delle offerte guidate dallo sconto, insieme a un maggiore investimento sulla comunicazione del brand, sull’innovazione e sull’esperienza nelle coffeehouse. Il punto interessante, però, è che Starbucks non ha deciso di ridimensionare il digitale. Ha continuato a investire nell’app, nella loyalty e nelle tecnologie che governano gli ordini. Ha però riconosciuto un problema cruciale: l’ottimizzazione del canale digitale deve essere compatibile con l’esperienza complessiva che il cliente vive con il brand.
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Starbucks e gli effetti collaterali del successo digitale
Per anni Starbucks è stato uno dei casi più conosciuti di integrazione tra punto vendita fisico, loyalty, pagamenti e mobile ordering. Proprio questo rende il caso interessante. Il problema non era la mancanza di tecnologia, ma la necessità di gestirne gli effetti sull’organizzazione del negozio e sul customer journey. A settembre 2024 Niccol indicava esplicitamente tra le priorità quella di evitare che Mobile Order & Pay finisse per sopraffare l’esperienza nella caffetteria. Il cliente che ordinava al banco conviveva infatti con altri flussi provenienti dal mobile ordering, dal drive-through e dagli altri canali di servizio.
Pochi mesi dopo, Starbucks documentava gli interventi avviati per affrontare questi problemi. Nel gennaio 2025 l’azienda dichiarò di aver iniziato a lavorare sui colli di bottiglia nel sequencing degli ordini, intervenendo su staffing, organizzazione del lavoro e processi e sperimentando un nuovo algoritmo. L’obiettivo dichiarato era migliorare l’esperienza del cliente e avvicinarsi a un tempo di servizio di quattro minuti.
Nello stesso periodo iniziò anche la semplificazione dell’offerta. Starbucks ha progressivamente eliminato prodotti meno richiesti, complessi da preparare o troppo simili ad altre proposte. Il piano prevedeva una riduzione di circa il 30% degli item del menu statunitense entro la fine dell’anno fiscale 2025. L’azienda associava esplicitamente questa scelta alla riduzione dei tempi di attesa, alla qualità, alla consistenza del servizio e a una minore complessità.
Il messaggio per chi governa processi omnicanale è rilevante: una tecnologia può funzionare perfettamente dal punto di vista del cliente che la utilizza e, nello stesso momento, creare complessità a valle che peggiora l’esperienza degli altri clienti. Il KPI del singolo touchpoint non racconta necessariamente ciò che accade all’intero customer journey.
Meno dipendenza dagli sconti, più attenzione al valore del brand
Un secondo elemento del turnaround riguarda il marketing. Nel gennaio 2025 Starbucks dichiarò apertamente di fare meno affidamento sugli sconti per generare traffico, mentre aumentava gli sforzi per comunicare il proprio valore e riportare il posizionamento verso la propria identità di coffee company. Nel settembre 2026, ripercorrendo i primi due anni del piano, l’azienda è tornata sullo stesso punto: meno offerte discount-driven e maggiore investimento nella comunicazione del brand.
È una scelta che riguarda direttamente chi gestisce CRM, loyalty e Marketing Automation. Una piattaforma capace di identificare micro-segmenti, attivare campagne personalizzate e distribuire incentivi quasi in tempo reale può produrre ottimi risultati sulle singole campagne. Conversion rate e redemption rate, però, raccontano soltanto una parte della storia. Occorre chiedersi anche che cosa il cliente impari progressivamente sul marchio. Se una quota crescente delle interazioni viene sostenuta attraverso incentivi economici, esiste il rischio di abituare il consumatore ad aspettare una promozione. Il CRM può continuare a misurare engagement, mentre cambia la relazione tra prezzo, frequenza d’acquisto e valore percepito. L’efficienza della macchina promozionale, da sola, non dice quindi quanto sia solida la relazione con il brand.
Nel caso Starbucks sarebbe improprio affermare che la precedente strategia promozionale abbia causato le difficoltà attraversate dall’azienda. Il turnaround coinvolge numerose leve: servizio, personale, menu, organizzazione dei negozi, pricing, marketing, loyalty, tecnologia e struttura operativa. La scelta di ridurre la dipendenza dalle offerte è però documentata. E porta con sé una domanda utile per chi guida il marketing: quanto dell’engagement nasce dalla forza della proposta di valore e quanto richiede una stimolazione promozionale continua?
Le scritte sui bicchieri spiegano più di quanto sembri
Alcune delle iniziative avviate con “Back to Starbucks” potrebbero sembrare marginali viste dalla prospettiva della trasformazione digitale. Sono tornate le tazze in ceramica. Sono stati ripristinati i condiment bar. I baristi hanno ricominciato a scrivere a mano nomi e piccoli messaggi sui bicchieri. Starbucks le ha indicate tra le prime iniziative intraprese per ristabilire la propria funzione di community coffeehouse e migliorare la café experience.
Dietro queste scelte c’è un tema di Customer Experience molto concreto. Il prodotto Starbucks non coincide con ciò che è contenuto nel bicchiere. Una componente del valore percepito deriva dal luogo, dal rituale, dalla personalizzazione e dall’interazione. Se il punto vendita viene sottoposto a una pressione operativa crescente da ordini provenienti da più canali, questi elementi possono diventare più difficili da garantire. Il problema riguarda soprattutto le esperienze nelle quali una parte della willingness to pay dipende dall’esperienza stessa.
Un hotel può automatizzare check-in e assistenza. Una banca può trasferire numerose interazioni su chatbot e self service. Un retailer può ridurre drasticamente i contatti con il personale. Un’azienda B2B può automatizzare buona parte del nurturing commerciale. In ciascuno di questi casi la domanda manageriale è la stessa: quale attrito conviene eliminare e quali interazioni, invece, contribuiscono al valore per cui il cliente paga?
Il turnaround di Starbucks è stato graduale
C’è un’altra cautela necessaria per leggere correttamente il caso Starbucks. Il ritorno alla crescita non è coinciso immediatamente con l’introduzione delle prime misure di “Back to Starbucks”. Il percorso è stato graduale. Nel terzo trimestre dell’anno fiscale 2025, chiuso il 29 giugno, le comparable store sales negli Stati Uniti risultavano ancora in calo del 2%, con transazioni in diminuzione del 4%.
Nel quarto trimestre fiscale 2025 le comparable store sales statunitensi raggiunsero la parità. A livello globale tornarono invece a crescere dell’1%, interrompendo una sequenza di sette trimestri consecutivi di flessione. L’accelerazione è diventata più evidente nel 2026. Nel primo trimestre fiscale le comparable sales negli Stati Uniti sono aumentate del 4%, trainate da una crescita del 3% delle transazioni. Starbucks ha sottolineato che si trattava del primo aumento delle comparable transactions statunitensi dopo otto trimestri.
Nel secondo trimestre le comparable sales USA sono salite del 7,1%, con transazioni in crescita del 4,3% e ticket medio del 2,7%. Nel terzo trimestre fiscale, chiuso il 28 giugno 2026, le comparable store sales statunitensi sono aumentate del 7,9%, con transazioni a +4,2% e ticket medio a +3,6%. A livello globale, le comparable store sales sono cresciute anch’esse del 7,9%.
Nello stesso trimestre i ricavi consolidati si sono attestati a circa 9,3 miliardi di dollari, in calo dell’1% anno su anno. Starbucks attribuisce il dato alla transazione relativa alle attività in Cina, che ha modificato il perimetro di consolidamento.
Questi numeri documentano una ripresa del traffico e delle vendite comparabili. Non dimostrano però che la crescita sia stata causata dalla revisione dell’app, dalla riduzione degli sconti o da una singola iniziativa. “Back to Starbucks” è un programma molto più ampio, che comprende investimenti sul personale, organizzazione dei turni, menu, marketing, loyalty, processi, tecnologia e rinnovamento delle coffeehouse. È la combinazione degli interventi, e non una presunta retromarcia sul digitale, a rendere il caso interessante.
Starbucks non ha spento l’app: continua a investirci
Il punto diventa ancora più evidente osservando ciò che Starbucks ha fatto sul digitale nel 2026. Mentre riportava attenzione sulla relazione personale e sull’esperienza fisica, l’azienda continuava a sviluppare il proprio ecosistema digitale. A marzo 2026 è entrata in vigore una nuova versione di Starbucks Rewards, articolata sui tre livelli Green, Gold e Reserve. Al momento dell’annuncio, Starbucks dichiarava 35,5 milioni di membri attivi negli Stati Uniti. La nuova struttura introduce benefici progressivi e una maggiore personalizzazione, accessibile anche attraverso l’app.
Un altro passaggio è arrivato l’11 maggio 2026 con l’introduzione degli scheduled orders nelle coffeehouse nordamericane dove Mobile Order & Pay è disponibile. Il cliente può programmare attraverso l’app il momento del ritiro dell’ordine fino a un’ora prima.
La traiettoria è quindi molto diversa da una fuga dalla tecnologia. Starbucks continua a investire nell’app e nel mobile ordering. Sta cercando di governarne meglio l’impatto sull’esperienza complessiva. Ed è probabilmente questa la parte più utile del caso per chi si occupa di trasformazione digitale. La maturità digitale non si misura soltanto dal numero di processi automatizzati o dalla percentuale di transazioni migrate sul digitale. Conta anche la capacità di capire quali conseguenze producano quelle scelte sul servizio, sulle operations e sul valore percepito dal cliente.
Quando l’automazione inizia a lavorare contro la Customer Experience
Il caso Starbucks offre alcuni criteri utili per individuare un possibile squilibrio. Un primo segnale emerge quando le metriche digitali migliorano mentre peggiorano indicatori che descrivono l’esperienza complessiva. Ordini mobile, aperture, click o redemption possono crescere insieme a tempi di attesa, reclami e difficoltà operative. Se ogni funzione osserva soltanto la propria dashboard, la contraddizione rischia di passare inosservata.
C’è poi il costo della complessità. Ogni nuova possibilità offerta attraverso un’interfaccia digitale genera attività a valle. Personalizzazioni, configurazioni, promozioni, differenti modalità di consegna e livelli crescenti di servizio devono essere gestiti da processi e persone. La semplicità dell’interfaccia può nascondere una grande complessità operativa. Il mobile ordering di Starbucks rende bene questo paradosso. Dal punto di vista del cliente ordinare attraverso lo smartphone è semplice. Dietro il bancone, però, quell’ordine deve convivere con quelli generati dagli altri canali e con le risorse disponibili nel punto vendita.
Un terzo segnale riguarda gli incentivi. Quando per ottenere lo stesso comportamento diventano necessarie campagne più frequenti o incentivi più forti, vale la pena interrogarsi sulla qualità della relazione con il cliente. L’automazione può continuare a produrre conversioni pur aumentando la dipendenza dalle promozioni.
Infine c’è la distinzione tra convenience ed experience. Sono due esigenze che possono convivere nello stesso cliente. Ci sono momenti in cui il consumatore vuole entrare in una caffetteria, fermarsi e vivere l’ambiente. In altri vuole ordinare velocemente dallo smartphone e trovare il prodotto pronto. Il compito della tecnologia è rendere possibili entrambi i comportamenti senza fare in modo che uno deteriori l’altro.
La domanda che CMO e CIO dovrebbero farsi prima di automatizzare un altro touchpoint
Per anni le imprese hanno misurato parte della propria trasformazione digitale attraverso il numero di processi trasferiti online, la crescita delle interazioni digitali, il livello di automazione e la quantità di dati raccolti lungo il customer journey. Sono indicatori utili. Diventano rischiosi quando vengono trasformati in obiettivi indipendenti dall’esperienza prodotta.
La domanda da porre prima di automatizzare un altro touchpoint è quindi molto concreta: questa tecnologia elimina un attrito che il cliente considera inutile oppure elimina un’interazione che contribuiva al valore dell’esperienza?
Starbucks sta affrontando il problema attraverso una combinazione di tecnologia, interventi operativi e recupero degli elementi distintivi della coffeehouse. Non ha scelto tra app e barista. Continua a sviluppare il mobile ordering, la loyalty e gli algoritmi che governano gli ordini. Parallelamente investe nelle persone, nella velocità del servizio, nell’ambiente e nei rituali fisici del brand.
Per CMO, CIO e responsabili della Customer Experience, il punto è proprio questo: la tecnologia crea valore quando riduce la complessità percepita dal cliente senza impoverire ciò per cui quel cliente sceglie il brand. La trasformazione digitale più matura può richiedere anche la capacità di riconoscere quando smettere di ottimizzare il singolo touchpoint e tornare a guardare l’esperienza nel suo insieme.
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