Oggi in Reale Group sono 6 le giornate mensili previste in modalità smart, con una media di utilizzo di 4,5 per metà della popolazione, ma a tendere sarà coinvolta tutta la popolazione con 8 giornate al mese nel 2021. È il progetto di Smart Working di Reale Group, il gruppo assicurativo italiano con 3.100 dipendenti e sedi in Italia, Spagna e Cile.
«All’inizio non sapevamo dove saremmo arrivati. Via via, l’alta adesione e il grado di soddisfazione manifestato anche dai responsabili per il nuovo modello di lavoro ha portato alla decisione di ampliare il bacino di accesso e il numero di giornate lavorabili in modalità smart. Le ricadute positive si sono viste subito su tutta l’organizzazione, per esempio nella familiarizzazione con gli strumenti digitali», esordisce Lucia Borini, Responsabile dell’Academy di Reale Group, la scuola di formazione del Gruppo che fa capo alla funzione Change Management della Direzione Risorse.
Proprio Academy, Risorse Umane, Comunicazione interna, IT e le relazioni sindacali sono le funzioni che, supportate dal commitment del Comitato di Direzione, sono state maggiormente coinvolte nell’implementazione dello Smart Working in azienda. Il progetto fa parte di una cultura del lavoro basata su responsabilizzazione, proattività e utilizzo efficace dei nuovi strumenti digitali, che Reale sta sviluppando da dieci anni attraverso la propria Academy di formazione. L’obiettivo è dare supporto a decisioni strategiche sempre più orientate ai cambiamenti del mercato, ai nuovi modelli e canali di acquisto con forte centralità del cliente, ma anche con un utilizzo sempre più sofisticato del digitale. Così, il Gruppo è arrivato in modo naturale all’adozione specifica dello Smart Working come possibilità di auto-organizzazione da remoto di alcune giornate lavorative, come evoluzione di un processo di ammodernamento di un’organizzazione che affonda le sue origini nel 1800 e che era abituata a lavorare in modo tradizionale e con una struttura piuttosto gerarchica.
Ma il dado ormai era tratto rispetto all’adozione di nuovi modelli organizzativi e il progetto pilota è partito nel 2018 con l’approccio graduale che contraddistingue Reale Group per favorire un cambiamento culturale profondo e condiviso, non superficiale e neppure calato dall’alto. «All’inizio del progetto abbiamo fatto convergere la nostra spinta all’innovazione dei modi di lavorare, alla responsabilizzazione e all’uso consapevole dei nuovi strumenti digitali, che nello Smart Working avrebbe trovato espressione adeguata, con le altre motivazioni che guidavano l’accordo in corso tra le parti sociali sul lavoro agile, visto in chiave più conciliativa sulla gestione dei tempi lavoro-famiglia. Rendendoci conto che le due spinte erano compatibili e potevano convivere nello stesso progetto, siamo partiti con la sperimentazione durata oltre un anno», racconta Lucia Borini.
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La sperimentazione: «Ci vuole allenamento anche all’autonomia»
Con il supporto di P4I – Partners4Innovation, il progetto “Be Smart” si è sviluppato nel corso del 2018, con un accordo tra le parti sociali che nel corso del 2017 avevano definito il perimetro della sperimentazione: accesso con invio della candidatura a tre graduatorie motivazionali (conciliazione figli-familiari a carico; motivi aziendali; sperimentazione pura) fino a esaurimento posti (coinvolto il 12% popolazione nella prima fase). L’investimento di Reale Group per la progettazione e per il percorso di accompagnamento e change management è stato di 300mila euro.
Conclusa la sperimentazione a fine 2018, oggi la richiesta di accesso allo Smart Working è libera, sempre volontaria e senza graduatorie ed è estesa al 50% della popolazione (su 6 giornate disponibili la media di utilizzo è di 4,5). Le richieste vanno convalidate dal proprio responsabile e anche le giornate smart vanno sempre concordate, garantendo il 50% delle presenze in ufficio. In remoto l’orario è davvero flessibile, stabilendo di volta in volta eventuali fasce di reperibilità per meeting già fissati, ma svolgendo liberamente il proprio lavoro tra le 7 e le 19, non oltre.
«Sono stati posti questi ampi limiti, da un lato per tutelare il lavoratore prima e dopo un certo orario e, dall’altro, per lasciarlo davvero libero di organizzarsi in quell’ampia fascia di tempo. L’obiettivo è la qualità del lavoro, unita a una migliore gestione del tempo, che consenta di integrare esigenze personali e professionali. Ci vuole allenamento anche all’autonomia», precisa la responsabile dell’Academy.
Il monitoraggio: «Il riconoscimento dell’impatto positivo sulla produttività è aumentato»
La sperimentazione è stata monitorata con ben tre survey. Una all’inizio per cogliere le convinzioni prevalenti e l’apertura o meno alla proposta; la seconda a metà del percorso e la terza alla fine per misurarne l’impatto. Nella ricerca sono stati coinvolti anche i colleghi non partecipanti alla sperimentazione, coinvolti indirettamente nelle nuove modalità di lavoro social. Il livello di soddisfazione è risultato molto alto sia nei manager sia nei collaboratori, oltre 8 in una scala da 1 a 10. «È stato interessante anche il cambiamento di aspettative nel corso della sperimentazione. All’inizio c’era una polarizzazione tra chi prevedeva un aumento di produttività e chi no, poi progressivamente il riconoscimento dell’impatto positivo sulla produttività è aumentato man mano che toccavano con mano, responsabili compresi, le opportunità e la possibilità di lavorare bene da soli e in gruppo, anche se non fisicamente in sede».
A conclusione della sperimentazione sono state rilevate le seguenti medie: risparmio medio individuale di 25 euro e 64 km per il tragitto casa-lavoro al giorno, con un risparmio di 86 tonnellate di CO2 dopo quasi due anni. Il tempo medio risparmiato senza il trasferimento è di 101 minuti al giorno, reinvestito in famiglia (49%), lavoro (24%) e sport e hobby (19%).
Smart Working: il manifesto dei dipendenti
I colleghi che hanno partecipato alla sperimentazione sono stati supportati con diverse giornate di formazione dove non solo hanno appreso nuovi contenuti, come l’utilizzo di strumenti digitali collaborativi e la gestione del tempo in remoto, ma hanno anche condiviso esperienze, difficoltà, dubbi, soluzioni con gli altri colleghi. «Spesso le risposte migliori sono arrivate dai loro pari, tant’è che alla fine hanno voluto mettere a punto delle linee guida, un manifesto con buone pratiche sia per loro sia per i futuri smart worker del Gruppo», racconta la Borini.
Il manifesto dà consigli pratici su cinque aree principali: come gestire la social collaboration; quali strumenti usare per i virtual meeting e come relazionarsi con i colleghi in remoto o in presenza; il file sharing, ossia come gestire la condivisione dei documenti; come scrivere una mail efficace e regole di comunicazione; come gestire il ruolo da smart worker nella relazione con i pari e con il responsabile, caldeggiando un approccio proattivo. «Un aspetto interessante è che, di fatto, questi consigli d’uso servono a tutti, perché la ricaduta delle nuove modalità di lavoro impatta sulle modalità di comunicazione anche di chi non è in modalità smart quel giorno, o non ha ancora aderito o non fa parte del bacino di utenti finora previsto. In pratica l’attenzione posta dagli smart worker all’uso quotidiano dei nuovi sistemi di comunicazione ha portato a una maggiore consapevolezza e maturità di utilizzo, che possono essere d’aiuto a tutti», commenta Borini.
Desk sharing: prossima sperimentazione
Il ripensamento degli uffici secondo standard ambientali avanzati (certificazione Leed Platinum) e con aree social, come informal meeting, aree break, cucina, palestra e auditorium, in Reale Group era già avvenuto prima dell’adozione dello smart working, nella nuova sede di via Bertola a Torino. Le postazioni sono assegnate, anche se in ambienti aperti e accessibili a tutti i dipendenti. La sperimentazione con il desk sharing, proprio del concetto di smart office, partirà a gennaio per i collaboratori della Direzione Risorse, di cui fa parte anche Lucia Borini. Un centinaio di loro si trasferiranno al secondo piano della sede storica di Torino, che è in fase di ristrutturazione in chiave smart. «Iniziamo noi delle risorse umane per valutare la capacità di adattamento, e poi eventualmente consolidarlo ed estenderlo alle altre divisioni delle diverse società del Gruppo. Vedremo come va la sperimentazione», conclude la Borini. Nel desk sharing viene superata l’idea di avere la propria scrivania, perché ci si muove in aree diverse a seconda del tipo di attività che si svolgono nel corso della giornata, se lavoro di gruppo, individuale, o di riflessione.
