L’attenzione alle persone di Takeda e il futuro del remote working - Digital4

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L’attenzione alle persone di Takeda e il futuro del remote working

La filiale italiana della biofarmaceutica, fra i Top Employers del 2021, ha saputo gestire con resilienza e capacità organizzativa lo Smart Working forzato, grazie alla digitalizzazione diffusa e una serie di iniziative pensate per mantenere il collante tra collaboratori e azienda. Ora sta progettando il lavoro post pandemia. Ce ne parla Alfredo Lombardi, Labour Relations Director Italy

03 Feb 2021

Gaia Fiertler

Takeda Italia entra per la prima volta nei Top Employers Italia 2021, confermando lo stile manageriale del Gruppo giapponese che, per il quarto anno consecutivo si attesta tra le uniche 16 aziende certificate a livello mondiale e che ottiene il riconoscimento a livello europeo con tredici filiali promosse. Gli standard richiesti dalla HR Best Practices Survey dell’ente di certificazione si applicano a una ventina di pratiche, tra cui People Strategy, Work Environment, Talent Acquisition, Learning, Well-being e Diversity & Inclusion.
Un risultato che vale doppio dopo un anno difficile e complesso per tutti, ma che l’azienda biofarmaceutica ha saputo affrontare con grande resilienza e capacità organizzativa. Takeda Italia aveva già un buon livello di digitalizzazione, con uno Smart Working calibrato sul lavoro da remoto due volte alla settimana. Così, quando si è reso necessario lavorare da casa a tempo pieno, il personale di staff era già pronto con vpn, smartphone e pc portatili per accedere alla rete aziendale e ai documenti di lavoro. «Eravamo già attrezzati con i sistemi digitali di collaborazione per il lavoro a distanza, come Webex e Teams, ma non era certo prevista una prova di carico così totale e repentina. Eppure, in un week-end, con una mail ho disposto che tutte le funzioni d’ufficio lavorassero da casa full time. Sono rimasto sorpreso dalla velocità di reazione e adattamento di tutte le nostre persone, sia di sede sia di campo. Tecnicamente abbiamo esteso la firma digitale a ogni responsabile e la divisione IT ha sovrainteso sempre a tutti gli aspetti di sicurezza. Solo il personale operativo di fabbrica, rispettando i protocolli, ha continuato a operare essenzialmente in presenza», racconta Alfredo Lombardi, dal primo gennaio 2021 Labour Relations Director Italy e Human Resources director di Takeda Italia fino alla fine del 2020.

Alfredo Lombardi

Labour Relations Director Italy

Il gruppo in numeri

Takeda è un gruppo con oltre duecento anni di vita, precisamente saranno 240 il prossimo giugno 2021, specializzato in farmaci innovativi in ambito oncologico e gastroenterologo e ora, a seguito dell’acquisizione di Shire, anche nelle malattie rare, ematologia e immunologia. È un player da 30 miliardi di dollari (50% Stati Uniti, 19% Canada ed Europa, 18% Giappone e 13% mercati emergenti), con 50mila collaboratori nel mondo. È presente in Italia dal 1982 con più di 1000 dipendenti e due siti produttivi per la lavorazione del plasma. Quello di Rieti, con 500 operatori, è un modello tecnologico d’eccellenza: fraziona gli emoderivati e produce 2,7 milioni di litri di plasma all’anno, che arriveranno a 4 milioni entro il 2023 grazie a un investimento di 50 milioni di euro. Dal 2018 è partner del Sistema Sanitario Nazionale per la lavorazione del plasma. L’impianto di Pisa è più piccolo, ma sempre tecnologicamente avanzato, ha 150 operatori e produce albumine derivate dal plasma, che esporta in tutto il mondo. Sul territorio italiano operano quasi 250 tra informatori scientifici del farmaco ed altri ruoli medici e di accesso al mercato, mentre il personale di staff è nella sede di Roma.

La gestione dello Smart Working forzato

Takeda consentiva già la modalità del lavoro da remoto alle funzioni di staff, lasciando libertà a chi ne traeva beneficio nell’organizzare le proprie giornate e a chi preferiva comunque recarsi in ufficio. Tuttavia, con la pandemia sono venute meno sia la scelta sia l’alternanza tra presenza e distanza e l’azienda ha dovuto gestirne l’impatto. «Oltre alla scelta, è venuto a mancare quel contatto sociale che, nelle organizzazioni, favorisce lo sviluppo di buone idee e l’avanzamento dei progetti: una parola in corridoio, un breve confronto alla macchinetta del caffè, a volte anche solo uno sguardo che ti ricorda un discorso lasciato a metà. Nelle riunioni online, sempre e solo pianificate, manca proprio quella inseminazione casuale e informale che è linfa vitale per le imprese», spiega Lombardi. Così l’azienda ha organizzato ogni due settimane delle riunioni plenarie online di un’ora (i cosiddetti “Town Hall Meeting”), con l’invito via via a presentare i progetti in corso, in modo da far sentire tutti meno soli e più collegati alle diverse attività in corso. Inoltre, in stretta collaborazione con la Comunicazione interna, si è potenziato l’utilizzo del social network interno (Yammer), ricordando eventi e iniziative.

Un nuovo canale per gli informatori del farmaco

La vera criticità che Takeda Italia ha dovuto affrontare all’inizio della pandemia ha riguardato i 250 informatori del farmaco che, distribuiti sul territorio, si sono trovati da un giorno all’altro chiusi fuori dagli ospedali, dove erano abituati a incontrare i loro interlocutori sanitari. «È stato traumatico all’inizio sia per loro sia per i loro referenti: medici ospedalieri, primari, medici di base. Così abbiamo aiutato i nostri informatori a prendere familiarità con le piattaforme digitali e a imparare un nuovo modo di lavorare, da remoto, con le video-chiamate. Via via si sono abituati reciprocamente al nuovo canale di comunicazione e, ora, è diventato normale darsi appuntamento tramite piattaforma digitale. Per il futuro bisognerà chiedersi cosa salvare di queste nuove modalità di lavoro e cosa no, perché in effetti tante riunioni si potranno ottimizzare con delle video-call», racconta il manager.

L’onboarding dei nuovi colleghi

Una terza complessità gestita con tempestività da Takeda ha riguardato l’integrazione con Shire che, in Italia, è diventata operativa a inizio aprile 2020, in pieno lockdown. In quella fase Takeda ha gestito con riunioni virtuali l’onboarding dei colleghi che, dalla sede di Milano di Shire, si sono trasferiti a Roma, e della quarantina di neoassunti, previa consegna a domicilio di smartphone e computer predisposti e collegati in sicurezza alla rete aziendale. «Per noi sono dettagli non trascurabili dotare i nostri nuovi colleghi di tutti i device necessari per essere operativi subito e non sentirsi lasciati indietro per nessuna ragione», commenta Lombardi. Questo approccio riflette la cultura manageriale di Takeda che, oltre a Top Employers 2021, ha ottenuto anche il riconoscimento di “Italy’s Best Employer 2021”, in base all’indagine realizzata da Statista su 12mila lavoratori. Per raggiungere questo livello di coinvolgimento, Takeda in Italia assicura un piano articolato di formazione per sviluppare competenze strategiche e di valore professionale, allineate agli obiettivi aziendali. Offre poi la possibilità di documentarsi sulla trasformazione digitale del settore farmaceutico con la masterclass Takeda Iulm Brand Experience e con la Takeda Extended, in collaborazione con EON Reality e IBM, con progetti che utilizzano AI e VR. Il percorso di crescita è guidato anche dalle “Quality Conversation”, ideate per costruire la fiducia e mantenere le relazioni basate sul rispetto reciproco e sulla trasparenza, con la possibilità di essere proattivi nel delineare e riconoscere le proprie esigenze di sviluppo o di miglioramento. Un modo di gestire le risorse umane che è in linea con i principi valoriali del Gruppo, che mette al primo posto il paziente, quindi la costruzione della fiducia, la reputazione e solo in ultimo il business, inteso come conseguenza e non come urgenza di breve periodo.

Come sarà il lavoro ibrido in Takeda

Quando si potrà, prima di tutto Takeda ripristinerà lo Smart Working secondo le preferenze individuali, mantenendo un massimo di due giorni alla settimana di remote working come prima della pandemia. Quindi, rispetto alle riunioni, l’azienda, i responsabili e gli informatori del farmaco faranno una serie di valutazioni sulla necessità di trovarsi sempre di persona, perché l’esteso impiego delle piattaforme digitali ha dimostrato che non tutte le riunioni valgono un viaggio in auto o un volo aereo e si possono gestire anche con gli strumenti digitali. «Quando si deve chiudere un contratto o fare un accordo sindacale, insomma nelle trattative e nelle negoziazioni, sarà sempre meglio trovarsi nella stessa stanza per evitare il rischio di non capirsi o di non cogliere segnali non verbali, come in fondo avviene anche al telefono. Per altri tipi di riunione e incontri di carattere più informativo, invece, la gestione online farà risparmiare sicuramente tempo e risorse. Ormai ci siamo abituati a queste nuove modalità di comunicazione, che hanno una loro efficacia soprattutto se “one to one” e per piccoli gruppi e sarebbe un peccato non sfruttarne i vantaggi in futuro», conclude Lombardi.

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