Viviamo in un periodo particolare, in cui le aziende sono finalmente uscite dalla logica della “ripresa” post lockdown e iniziano a progettare nuovi percorsi di crescita. Quasi per tutte, questo significa che le strategie di business devono essere ricalibrate e, in alcuni casi, riprogettate sulla base delle nuove consuetudini e dei nuovi bisogni dei consumatori. La pandemia, infatti, ha cambiato completamente il modo in cui ci muoviamo, facciamo shopping e lavoriamo, ma anche i prodotti e i servizi che acquistiamo. Molte aziende, però, fanno fatica a tenere il passo con l’evoluzione in atto nei bisogni e nei gusti dei consumatori. Il risultato è uno scollamento tra customer needs e offerta che incrina e, in alcuni casi, compromette definitivamente il rapporto tra brand e cliente. Ecco perché innovare la Customer Experience non è più sufficiente. Occorre cambiare radicalmente prospettiva e considerare il valore dell’esperienza di brand come un vero e proprio pilastro di business, mettendolo al centro delle strategie aziendali. Questo è possibile solo a patto di far evolvere il concetto di CX in un quello di Business of Experience.
Come è cambiato il consumatore
Ma qual è il concetto alla base del Business of Experience? Per capirlo, bisogna partire dall’evidenza che il consumatore oggi è molto più esigente e volubile rispetto al passato. Ricerca l’eccellenza dei prodotti e dei servizi, ma non solo. Pretende che i brand con cui si relaziona condividano i suoi stessi valori e si aspetta di vivere esperienze d’acquisto sempre più dinamiche, ricche e soprattutto contestualizzate, legate a quei preziosissimi micromomenti in cui sperimenta una connessione intima e totale con il brand. Ecco perché è sempre più importante per le organizzazioni comprendere il contesto in cui matura la decisione d’acquisto e anticipare i bisogni futuri dei propri clienti. A ben guardare, si tratta di qualcosa che va al di là della personalizzazione e della cultura del servizio. Significa innovare in modo sostanziale l’esperienza di brand per renderla sempre più pertinente rispetto ai bisogni palesi o inespressi del consumatore. Significa creare experience memorabili, talmente particolari, coinvolgenti e ingaggianti da rendere praticamente impossibile per chiunque replicarle o imitarle. In questo si realizza l’essenza del Business of Experience.
Come è cambiato il rapporto tra brand e consumatore
Un cambiamento che non è solo un hype di marketing. Ragionare in termini di Customer Experience significa, infatti, ottimizzare i punti di contatto ridisegnandoli intorno a un prodotto o a un servizio. Farsi guidare dalla bussola del Business of Experience significa invece promuovere attraverso la propria offerta valori più alti e soddisfare i bisogni più reconditi e importanti per il consumatore, quelli che orientano realmente i processi d’acquisto. Per riuscirci, sottolinea Baiju Shah, Chief Strategy Officer di Accenture Interactive, bisogna coltivare letteralmente l’ossessione per il consumatore e includere l’innovazione digitale in ogni aspetto della relazione che lo lega al brand, dal design dell’offerta ai modelli di delivery.
I risultati sulla Customer Satisfaction per chi abbraccia questi nuovi approcci di business sono evidenti e si riflettono anche sulle performance economiche. La conferma arriva dalle evidenze della ricerca “The Business of Experience (BX)”, condotta da Accenture Interactive su un panel di 1.550 C-level che operano in 22 settori diversi. I dati evidenziano come le aziende che riescono a progettare e realizzare esperienze di brand rilevanti per il consumatore vedono aumentare la propria redditività fino a sei volte in più rispetto a quelle che rimangono ancorate al tradizionale concetto di Customer Experience. Il 55% delle realtà leader nel settore di riferimento sostiene di essere grado di adottare strategie data-driven e tradurre dati e informazioni dei clienti in azioni che migliorano la CX. Purtroppo, però, lo stesso studio evidenzia come molti manager lamentino la carenza in azienda di applicazioni e sistemi che permettono di analizzare in profondità i comportamenti dei clienti, per rivelare quei bisogni nascosti che, mai come oggi, orientano il rapporto con i brand.
Le 3 tendenze che favoriscono la diffusione del Business of Experience
Diverse sono le sfide che i C-level si trovano ad affrontare in questo particolare periodo storico e che impongono di riprogettare la CX per come siamo sempre stati abituati a considerarla. I guru del marketing d’Oltreoceano ne hanno identificate tre in particolare:
- Customer demands: le aspettative del cliente sono profondamente cambiate, specie nell’ultimo anno e mezzo. Sono sempre più complesse e richiedono lo sforzo congiunto di tutte le funzioni aziendali per essere soddisfatte.
- Sea of sameness: l’offerta è sempre più omologata e il tema della differenziazione si trasferisce dal prodotto e dal servizio all’esperienza che il consumatore vive quando si relaziona con il brand.
- Flight to purpose: il cliente è sempre meno interessato al prodotto in quanto tale e sempre più attratto dal Brand Purpose, dunque dai valori fondanti del marchio, che orientano in modo sempre più netto le scelte d’acquisto.
Dall’indagine condotta da Accenture Interactive emerge come ben 8 consumatori su 10 ammettono che il Brand Purpose è importante almeno quanto la Customer Experience nella scelta dei brand d’elezione. Oltre la metà dei consumatori delle generazioni X e Y (cinquantenni, quarantenni, trentenni e ventenni), inoltre, sostiene di aver dirottato parte della propria spesa in acquisti di altri marchi perché delusa dal comportamento di un’azienda in merito a una questione sociale. Questo significa che la dimensione della Customer Experience si espande progressivamente, fino a estendersi a tutti gli ambiti dell’azienda, non solo al front end. Ma significa soprattutto che tutta l’organizzazione deve essere coinvolta e ingaggiata e il ruolo di ciascun membro è fondamentale per raggiungere gli obiettivi di Customer Satisfaction.
Come si trasforma un business tradizionale in un Business of Experience
Mentre la Customer Experience era prerogativa quasi esclusiva delle operation e del marketing, dunque, il Business of Experience assume una dimensione trasversale e universale per l’azienda e la sua organizzazione, collocandosi a pieno titolo in cima all’agenda del CEO. Il suo impatto è evidente in particolare in questi ambiti:
Direzione strategica
Nelle aziende che mettono la Customer Experience in cima alle priorità strategiche, il principale obiettivo del CEO è massimizzare la redditività. In quelle che, invece, trasformano il proprio business in un Business of Experience, le strategie mirano a trarre il massimo vantaggio dal binomio experience + purpose per valorizzare l’offerta di esperienze integrate e fortemente ingaggianti.
Marketing
In un approccio di tipo tradizionale, l’obiettivo del Chief Marketing Officer e del suo team è “far desiderare cose alle persone”. Se si ragiona in ottica di Business of Experience, invece, la prospettiva viene ribaltata e l’obiettivo dell’azienda diventa “fare cose che le persone desiderano”.
Vendite
Nelle organizzazioni tradizionali, che mirano a ottimizzare la Customer Experience, il compito del direttore vendite è valorizzare il prodotto. In quelle che innovano il business all’insegna delle esperienze, invece, il Chief Sales Officer e il suo team si concentrano sui valori e i momenti di vita importanti per il cliente, progettando experience memorabili ed esclusive.
Sviluppo prodotti
Solitamente il team di product development si concentra sulla realizzazione di soluzioni facili da usare. Nelle realtà che mirano a valorizzare le esperienze di brand, invece, il team di sviluppo lavora con l’obiettivo di realizzare un’offerta letteralmente plasmata sul cliente, che si adatta dinamicamente ai suoi bisogni contingenti e anticipa le sue necessità future.
HR
Nelle aziende che mettono la CX al centro della visione strategica, le risorse umane sono portate a ispirare comportamenti collaborativi, che si traducono in un vantaggio per tutta l’organizzazione. Questo significa abbandonare metriche tradizionali basate sulle prestazioni (revisioni, onboarding di nuovi clienti) per abbracciare nuovi criteri di valorizzazione dell’operato dei dipendenti. KPPI che premiano la propensione al rischio e l’assunzione di responsabilità rispetto al raggiungimento degli obiettivi di business.
- Operation
Nelle organizzazioni più tradizionali, obiettivo delle operation è assicurare efficienza all’azienda, a volte anche a scapito della crescita del business. Anche nelle realtà che si convertono al Business of Experience l’obiettivo del COO è garantire efficienza ma non all’azienda, bensì al consumatore. - Supply chain
L’obiettivo del Chief Supply Chain Manager di una realtà votata alla CX è riuscire a portare il prodotto al consumatore nei tempi e nei luoghi da lui definiti. Nelle realtà che privilegiano il BX, invece, il suo obiettivo diventa fare in modo che il consumatore riesca a ottenere i prodotti e i servizi che vuole, dove, come e quando li desidera. Un cambio di passo non da poco, che si realizza includendo il cliente nelle attività di delivery e innovando radicalmente l’esperienza dell’ultimo miglio del processo d’acquisto. - ICT
Il supporto delle piattaforme digitali di ultima generazione è fondamentale per ridisegnare il business all’insegna delle esperienze. Nelle aziende tradizionali il Chief Information Officer ha la responsabilità di supportare in modo efficace le esigenze delle operation e delle LOB. In quelle che valorizzano il Business of Experience, invece, le tecnologie digitali sono un elemento fondante del business stesso, quello che permette di identificare opportunità di mercato user driven.
Il Business of Experience richiede, quindi, grossi cambiamenti – di vision strategica, di management, organizzativi, operativi, tecnologici. Ma si tratta di un’evoluzione necessaria, che nei prossimi anni permetterà alle realtà più illuminate di aumentare di diversi ordini di grandezza gli elementi di differenziazione rispetto alla concorrenza, realizzando un vantaggio competitivo stabile e duraturo.
