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Virgin, quando investire sul capitale umano è sinonimo di successo per il business

Se le persone sono soddisfatte lavorano con maggiore motivazione e sono più fedeli, ricambiando la fiducia che l’azienda ripone in loro. Il punto di partenza è l’adozione di policy poco restrittive: ferie e lavoro da casa sono una libera scelta e il dress code non esiste. È questa la ricetta secondo Sir Richard Branson, il patron del noto Gruppo multinazionale, «per fare in modo che i dipendenti vengano a lavorare volentieri il lunedì mattina e con positività, divertendosi»

13 Mag 2016

Paola Capoferro Ronchetta

Richard Branson, Fondatore e Presidente Gruppo VirginIn un mondo in cui è l’eccellenza a essere premiata è fondamentale puntare in alto e non dimenticare mai che il business altro non è che un’idea per migliorare la qualità della vita delle persone. Se offrire prodotti e servizi di qualità è quindi una condizione imprescindibile per il successo, un ruolo primario in questa partita lo giocano le persone motivate e orgogliose di quello che fanno: sono loro che internamente creano un clima positivo e che sorridono ai clienti, rendendoli contenti.

Come ha raccontato al World Business Forum di Milano lo scorso ottobre il patron del Gruppo Virgin, Sir Richard Branson, in estrema sintesi è questa la scintilla che ha guidato negli anni la storia di uno dei marchi più noti al mondo, con cui sono state lanciate centinaia di società nei campi più disparati, fino alla creazione di un gruppo che oggi impiega 50mila persone in 50 Paesi (leggi in questo articolo la storia di Richard Branson).

Alla domanda se esiste un modello di leadership che si possa connotare come il “Modello Virgin”, Branson risponde senza esitazione che «la vita dovrebbe essere divertente e, considerando che la maggior parte di essa è trascorsa in ambito lavorativo, anche il lavoro dovrebbe esserlo. Peccato che spesso molti manager lo dimentichino».

È proprio questo l’approccio con cui oggi sono gestite le risorse umane all’interno del gruppo. «Investiamo moltissimo sul capitale umano, cercando di fare in modo che i nostri dipendenti desiderino venire a lavorare volentieri il lunedì mattina, che vivano con positività il lavoro e fare quello che compete loro. Per questo in Virgin abbiamo introdotto delle procedure a garanzia del lavoro flessibile, che definiamo “individual flexibility”, che consentono di poter decidere liberamente se lavorare da casa o dall’ufficio in base alle proprie esigenze. C’è per esempio chi decide di farlo il lunedì o il venerdì così da gestire più facilmente gli impegni familiari del fine settimana».

In Virgin, i dipendenti hanno anche la possibilità di prendersi un mese di libertà o lavorare part-time per trascorrere dei periodi a casa con la famiglia, proprio perché secondo Branson è fondamentale che alla gestione delle risorse umane sia associato il concetto di flessibilità.

Da questa considerazione è nata la sperimentazione di un progetto più radicale che consente ai dipendenti di prendere le ferie quando lo desiderano, senza essere costretti a chiedere il permesso, «basandosi sull’idea che se una persona ha bisogno di usufruirne la cosa migliore è lasciarglielo fare piuttosto che mettere dei paletti».

Tutto questo porta a ripensare al modo in cui si lavora. Concentrarsi per rendere al massimo, portare a termine i propri compiti con la massima produttività e poi prendere un giorno libero: sono questi gli obiettivi che oggi si prefiggono i dipendenti del Gruppo Virgin.

A conferma del fatto che questo nuovo modello di gestione è vincente c’è la soddisfazione delle persone, che si allontanano meno dal gruppo e dimostrano di lavorare con più motivazione, apprezzando la fiducia che l’azienda ripone in loro con l’adozione di policy meno restrittive. «Trattare i dipendenti come adulti, quali in effetti sono, piuttosto che come bambini che devono essere seguiti passo passo risulta essere fondamentale anche per il successo del business», sottolinea Branson.

Naturalmente questa organizzazione del personale ha dei limiti. Per esempio, è difficilmente applicabile ad alcuni comparti, come quello aereo: nel caso dei piloti una gestione flessibile renderebbe difficoltoso la turnazione e a farne le spese sarebbero in primis i viaggiatori e in un secondo momento l’azienda stessa (questo è il caso delle compagnie Virgin Atlantic, Australia e America che fanno parte del Gruppo).

«Il nostro obiettivo è anche rendere il lavoro un viaggio – continua Branson –, renderlo divertente. Ecco perché in Virgin spesso si organizzano dei party che tutti amano! È successo anche quando abbiamo acquisito la compagnia ferroviaria Intercity West Coast, in precedenza gestita dal governo inglese: è stata organizzata una festa durata sei giorni che ha coinvolto tutti i dipendenti sparsi nel Paese. Qual è stato il risultato? Che ancora quelle persone dopo dieci anni sono felici e serene, e desiderano andare a lavoro: queste sono cose che forse le aziende pubbliche non fanno, ma aziende come Virgin sì».

Anche il dress code in Virgin è “flessibile”: ogni collaboratore può decidere di vestirsi come preferisce, non esiste l’obbligo di completi o cravatte.

«Per essere creativi e lavorare al meglio ciascuno deve sentirsi a proprio agio. Ovviamente ci sono occasioni in cui vestire in modo più elegante è necessario, ma in un certo senso una persona di business è un’artista, proprio per questo non vogliamo che tutti vestano allo stesso modo», rincara Branson mentre taglia la cravatta del suo interlocutore durante l’intervento al World Business Forum.

Un leader deve motivare

In merito all’importanza dello stile di leadership, il patron di Virgin ammette che molte delle caratteristiche di un’azienda derivano dal Top Management. «Quando si assume un manager è fondamentale scegliere un motivatore, perché così le persone che collaboreranno con lui saranno portate naturalmente a migliorare e a far crescere anche l’azienda. Al contrario scegliendo un manager poco incoraggiante si rischia che i collaboratori si sentano a disagio, siano meno produttivi e più in difficolta. Per questo proviamo sempre a cercare qualcuno che ami le persone e che veda i loro punti di forza, spronando chi si prende i rischi senza paura, non criticando gli errori».

Per Branson è così importante scegliere le persone giuste che ha inventato un modo del tutto fuori dagli schemi per testarle. In occasioni ritenute davvero strategiche, fingendosi un taxista ottantenne si è recato a prendere all’aeroporto i candidati che avevano un colloquio con lui per analizzarne di nascosto i comportamenti in condizioni normali, notando se gli facevano portarele valigie, se le caricavano da soli, se lasciavano la mancia, se erano educati o meno. Inutile dire che chi è stato più gentile ha avuto il lavoro e nulla potrà convincere Branson che questa tecnica non funzioni davvero.

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Chi è Sir Richard Branson

Negli Anni ‘70, il ventenne Richard Branson fonda Virgin, inizialmente un negozio di dischi per corrispondenza, divenuto poi la catena di negozi conosciuta con il nome di Virgin Megastore, uno studio di registrazione e in seguito la famosa casa discografica. Oggi è il Presidente del Gruppo Virgin, diventato uno dei più noti brand a livello mondiale, presente con le sue attività diversificate in tutto il mondo. Nel 2000 ha ricevuto dalla Regina d’Inghilterra il titolo di cavaliere (Sir) per i suoi meriti imprenditoriali. Nel 2015 Forbes lo ha posto nella classifica degli uomini più ricchi al mondo con un patrimonio netto stimato di oltre 5 miliardi di dollari. Spirito avventuroso, ha tentato di battere numerosi record. Nel 1986 con il suo motoscafo è stato il più veloce di tutti i tempi ad attraversare l’Oceano Atlantico. L’anno dopo è stata la volta della traversata dello stesso Oceano in mongolfiera. Nel 2004 è stato il più veloce ad attraversare la Manica con un mezzo anfibio.Nel 2004 ha fondato Virgin Unite, organizzazione non profit che affronta i grandi problemi dell’umanità facendo leva soprattutto sulle persone che lavorano nel Gruppo Virgin. Nel 2004 ha riunito Nelson Mandela, Graça Machel and Desmond Tutu per formare The Elders, un gruppo di leader indipendenti che lavorano per trovare soluzioni sostenibili per le grandi emergenze globali. Nel 2010 ha lanciato la Carbon War Room, iniziativa che punta a raccogliere capitali e competenze per sviluppare l’innovazione e lo spirito imprenditoriale per affrontare il cambiamento climatico. Ha anche fondato in Sud Africa e in Giamaica i Branson Centers of Entrepreneurship.

Virgin, i numeri di un gruppo con oltre 50mila dipendenti

Il Gruppo Virgin, con sede a Londra e quotato in Borsa, conta 400 compagnie in 50 Paesi, con un fatturato complessivo (nel 2012, ultimo dato disponibile da fonti ufficiali) di 24 miliardi di dollari e 50mila dipendenti.La sua è una struttura complessa che presenta gli elementi di un generico conglomerato di imprese che operano in settori differenti, collegate fra loro da partecipazioni incrociate, reti relazionali, licenze di utilizzo del marchio, e in generale da vincoli non tanto giuridici quanto etici di appartenenza al gruppo. L’approccio prevede che le società gestiscano il proprio business in autonomia, con lo scopo di perseguire obiettivi comuni e definiti. Il Gruppo ha tra i suoi core business i viaggi, l’intrattenimento e il benessere e inoltre vi fanno capo società attive nell’ambito finanziario, dei trasporti, dell’assistenza sanitaria, del Food & Drink, dei media e telecomunicazioni. Nel trasporto aereo tra le compagnie più note figurano Virgin Atlantic, Australia e America, in quello ferroviario Virgin Rail Group e Trains East Coast, nell’intrattenimento Virgin Radio, nelle telecomunicazioni Virgin Mobile, nel turismo spaziale Virgin Galactic. Si occupa anche di palestre (Virgin Active), casino online, viaggi in mongolfiera, editoria, voucher per regali, produzioni televisive, imballaggi, festival musicali, Internet, gare di Formula 1 e molto altro. A tutto questo si affianca anche l’attività filantropica portata avanti da Virgin Unite.

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