Le nuove strategie della funzione HR, verso un modello orizzontale

Strategie

Le strategie innovative della funzione HR, verso un modello orizzontale basato su nuove metriche e tecnologie digitali

Il superamento delle gerarchie verticali e l’adozione del digitale per le mansioni ripetitive liberano il vero potenziale delle Risorse Umane: far crescere le persone dentro e fuori l’azienda creando servizi ed esperienze. Secondo EY, lo Human Value – che incorpora lo sviluppo delle persone, la cultura e la salute dei dipendenti – diventa il centro dell’attività HR e alimenta gli altri valori di business, dalla redditività alla responsabilità sociale

28 Ott 2021

Il rinnovamento della funzione HR nel New Normal è molto più che una Digital Transformation: è un cambio di paradigma che mette le persone al centro per costruire il futuro dell’organizzazione. Le nuove strategie dell’HR non si esauriscono nei compiti amministrativi legati alle risorse umane e nemmeno nel recruiting e nella formazione: l’HR del post-pandemia deve avere la capacità di risolvere problemi, cogliere al volo le nuove opportunità e creare un workplace in grado di stimolare le persone e portare valore al business. Il quadro in cui si inserisce questa nuova funzione HR è un modello orizzontale basato su nuove metriche e tecnologie digitali in cui l’obiettivo primario è il benessere dei dipendenti dentro e fuori l’azienda, come sottolinea un’analisi di EY.

L’HR orizzontale: oltre il modello di Ulrich

Gli analisti suggeriscono di superare il modello di Ulrich degli Anni ’90, in cui i professionisti HR ricoprono allo stesso tempo ruoli strategici e operativi, ripariti secondo due assi, uno verticale, che indica l’orientamento, il focus strategico o operativo e l’attenzione sul breve o sul lungo termine, e uno orizzontale, che fa riferimento ai processi o alle persone.

WHITEPAPER
Quali sono le prospettive del futuro per il lavoro agile?
Digital Transformation
Risorse Umane/Organizzazione

Questa impalcatura è solida, ma poco flessibile, perché mantiene i compiti dell’HR isolati tra loro e alimenta le gerarchie verticali all’interno dell’azienda, rendendola lenta di fronte a cambiamenti veloci.

«Le persone hanno bisogno di strumenti che permettano di diventare più flessibili, adattarsi e lavorare in base a progetti», scrive EY. Le gerarchie, invece, impediscono alle persone di entrare in nuovi team o collaborare anche solo in via temporanea. «A volte c’è bisogno di prendere una risorsa dalla funzione acquisti, una dalla Supply Chain, due dall’HR e una dal team legale e farle lavorare insieme per qualche settimana. Facile a parole, ma le strutture interne possono renderlo complicato. Le Risorse Umane sono chiamate a trovare nuovi modi per aiutare le aziende ad adattarsi e semplificare la loro struttura per fronteggiare il cambiamento. Per questo l’HR deve funzionare in linea orizzontale».

Le nuove metriche e i KPI per la funzione HR

Altro cambiamento epocale che serve alla funzione HR è l’adozione di nuovi KPI. Un esempio su tutti: il “time to fill”. È il parametro fondamentale usato per misurare quanto rapidamente l’HR riesce a gestire un ruolo vacante, quindi ad acquisire un talento. Esiste però un indicatore molto più potente: il “time to full proficiency”, ovvero il tempo necessario a rendere quella risorsa pienamente adatta a svolgere il compito per cui è stata assunta. Pensiamo al valore per l’azienda se un neoassunto nelle vendite diventa in grado di centrare gli obiettivi in sei mesi anziché un anno.

«Questo rappresenta un cambiamento fondamentale per l’HR, che finora è stato abituata a misurare risultati che può controllare anziché risultati che può influenzare», scrive EY. Un ruolo proattivo per le Risorse Umane, che, nel New Normal del lavoro, dovranno partecipare alla creazione delle “Employee Experience”, far crescere le persone in modo da soddisfare sia gli obiettivi personali di benessere e carriera sia gli obiettivi aziendali e stabilire benefit differenziati per dipartimento in base alle differenti motivazioni e priorità di business. È così che l’HR “ragiona” in linea orizzontale.

Il ruolo della tecnologia nel creare servizi per le persone

La tecnologia è centrale in questa evoluzione della funzione HR perché permette di creare quelle “esperienze” che danno ai dipendenti e ai collaboratori gli strumenti per crescere e gli stimoli per fare sempre meglio. Alcune aziende, per esempio, hanno adottato gli agenti virtuali o chatbot per gestire le domande più frequenti del personale o la Robotic Process Automation per completare le transazioni per conto dei dipendenti, come le modifiche sul piano ferie o sui permessi per malattia. Nella formazione e nei corsi di aggiornamento l’automazione e l’Intelligenza Artificiale aiutano a mettere insieme le risorse giuste per la condivisione di skill o per l’attività di coaching.

L’obiettivo, sottolinea EY, deve essere reinvestire in servizi che siano veramente utili per i dipendenti e creare così valore nel lungo termine per l’azienda. In questo percorso l’HR deve farsi guidare dai dati e dalla loro analisi, esattamente come fa un’impresa nei confronti del suo cliente per disegnare una Customer Experience soddisfacente.

Il People Value Chain model

EY ha sviluppato un modello operativo per la trasformazione dell’HR che ha chiamato “The People Value Chain model”. È pensato esattamente per superare il modello di Ulrich e offrire un modo più incisivo e in linea con i trend futuri di portare servizi ai dipendenti. Tre i pilastri del modello di EY: Digital people team, People consultants e Virtual global business services (VGBS).

Nel primo caso si tratta di spostare alcune delle tradizionali funzioni HR sugli strumenti digitali (automazione, Analytics) per liberare risorse da impiegare in progetti di valore, basati sulla risoluzione di problemi e con rilevanza strategica. Il team HR digitale dà la libertà all’HR di investire nelle People Experience e nei servizi per le persone per spingere le prestazioni aziendali.

I People consultants sono invece i consulenti per la People Strategy che collaborano con gli executive su specifici progetti e compiti a valore aggiunto.

I Virtual global business services (VGBS) rappresentano il complemento del Digital people team per lo svolgimento delle mansioni ‘generaliste’ di tipo amministrativo e operativo. Secondo EY, i VGBS e il Digital people team insieme possono gestire il 72% del lavoro oggi svolto dall’HR lasciando che l’ufficio Risorse Umane si occupi di compiti a valore aggiunto.

Lo Human Value come traino di tutte le performance aziendali

Ma qual è esattamente il valore da creare oggi in azienda? EY ne indica quattro fondamentali: valore economico (la crescita del fatturato, lo share di mercato, i margini), il valore consumer (la generazione di idee, l’R&D, i brevetti), il valore per la società (obiettivi di sviluppo sostenibile, l’efficienza nell’uso delle risorse) e il valore umano (lo sviluppo delle persone, la cultura, la salute dei dipendenti). La nuova funzione HR lega il suo ruolo a quest’ultimo perché influisce su tutti gli altri. Ciò riflette la nuova linea di azione orizzontale delle Risorse Umane e impone lo Human Value come prerequisito per prestazioni positive negli altri tre valori. Il valore umano diventa così la misura chiave del successo di un’organizzazione.

@RIPRODUZIONE RISERVATA

Articolo 1 di 5