Intervista

Oleificio Zucchi: mappatura delle competenze e formazione per un operaio a prova di futuro

La realtà olearia ha intrapreso un percorso per rilevare il quadro delle competenze presenti in azienda e capire quanto il profilo degli operai fosse in linea con quello dell’operaio in grado di utilizzare le macchine di ultima generazione. Di pari passo ha portato avanti un percorso formativo per ridurre lo skill gap e trasmettere a tutti le competenze manageriali. Il racconto di Roberta Gorini, HR Manager di Oleificio Zucchi

01 Ott 2020

Paola Capoferro

In Oleificio Zucchi l’occasione per tratteggiare il profilo dell’operaio del futuro è nata quando l’azienda stava valutando l’introduzione della prima linea 4.0.

Consapevole dell’importanza che ha adeguare le linee di produzione al progresso tecnologico, in ottica Industry 4.0, la realtà olearia, una delle più importanti del nostro Paese e una delle poche a essere ancora integralmente di matrice italiana (e interamente di proprietà della stessa famiglia da sei generazioni, ndr.), ha intrapreso un percorso per individuare il profilo degli operai in grado di utilizzare le macchine di ultima generazione.

«A un certo punto ci siamo resi conto che l’evoluzione tecnologica che l’azienda stava vivendo richiedeva competenze molto specifiche, che non tutti i dipendenti possiedono – ci ha raccontato Roberta Gorini, HR Manager di Oleificio Zucchi –. Da qui la decisione di rilevare il quadro delle skill presenti in azienda per capire quanto il profilo dei nostri operai fosse in linea con quello dell’operaio del futuro».

Roberta Gorini

HR Manager, Oleificio Zucchi

Attraverso questionari e interviste sono state mappate quindi le competenze, hard e soft, di 45 persone ed è stato definito un percorso, costruito ad hoc, per colmare i gap emersi nella profilazione dei dipendenti.

“La mappatura delle competenze come momento di crescita per l’azienda e per le persone”

«Abbiamo creduto tantissimo in questo progetto, che è stato fortemente sponsorizzato anche dalla proprietà di Oleificio Zucchi. È stata un’occasione di crescita per l’azienda e per le nostre persone, che hanno intrapreso un percorso che le ha portate ad avere più consapevolezza sulla loro professionalità. Da sempre contiamo e investiamo nel progresso tecnologico, è uno degli elementi portanti per migliorare i nostri processi produttivi. Ma chiaramente avere una macchina super performante non è l’unico fattore di successo, anzi. Serve il know-how, servono le competenze, serve avere le persone giuste nel posto giusto – ha ribadito Gorini -. È proprio partendo da questa considerazione che ci siamo chiesti: “Come sarà l’operatore del futuro?” Per rispondere abbiamo avviato un processo di analisi per cercare di capire quali competenze deve avere e su quali skill si deve puntare».

Come ha sottolineato l’HR Manager, sempre più spesso le macchine dialogheranno con l’operatore, ecco perché è fondamentale che chi lavora in produzione sia capace di capire gli stimoli, interpretare i dati, e comunicare in modo efficace.

«Abbiamo definito il profilo del futuro sulla base delle tecnologie che prevediamo di inserire in Oleificio Zucchi, ponendo però anche l’enfasi su aspetti più manageriali come la capacità di problem solving e la conoscenza del processo. In ottica 4.0, l’operaio è colui che gestisce il processo di produzione, e per farlo deve avere una visione end-to-end della linea, sapere cosa succede al suo interno, conoscere le caratteristiche dei materiali, ecc. Sempre più nel futuro l’operatore di produzione si connoterà quindi come un lavoratore estremamente qualificato», ha ribadito Gorini.

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Alla fine del processo, l’azienda ha previsto un momento di confronto individuale, in cui sono stati mostrati alle persone il punto in cui si trovavano in quel preciso momento, il profilo da raggiungere a tendere, i punti di forza e gli aspetti su cui lavorare o a cui dedicare più attenzione.

«Questo passaggio per noi si è trasformato in un momento costruttivo di dialogo, sintesi e scambio, che ha portato le persone ad acquisire anche una maggiore consapevolezza di sé stesse. Un valore quest’ultimo che è stato ampiamente riconosciuto dagli operai, che si sono sentiti valorizzati da Oleificio Zucchi, che ha investito su di loro, offrendogli gli strumenti per potenziare le competenze in ottica 4.0, con un percorso di formazione disegnato in base alle esigenze specifiche emerse nel corso del progetto».

La formazione dei dipendenti: una delle chiavi del successo di Oleificio Zucchi

Il percorso della mappatura delle competenze si è innestato in un progetto più ampio di valorizzazione delle persone che ha tra i suoi capisaldi la formazione. Negli ultimi tre anni, l’azienda ha, infatti, investito in una serie di corsi di formazione manageriale estesi a tutte le business line, con l’obiettivo di rendere sia gli operai sia il management partecipi e costruttori del loro ambiente di lavoro. «Abbiamo cercato di far comprendere alle persone che al di là del lavoro che si fa tutti i giorni entrando in azienda ci sono diversi elementi, meno visibili, che qualificano in modo rilevante e fondante i risultati», ha evidenziato Roberta Gorini, che ha anche posto l’enfasi sul fatto che responsabilizzare vuol dire rendere ognuno consapevole del suo ruolo e valore, dando una visione complessiva del business e trasmettendo a tutti competenze manageriali. «Quando siamo partiti con questo progetto, la nostra volontà era costruire un ambiente di lavoro dove le persone potessero decidere di giocare un ruolo attivo, trasmettendo nelle pieghe dell’organizzazione il concetto di leadership partecipativa. Per farlo, abbiamo puntato su un programma di formazione, che a blocchi, ha coinvolto l’intera popolazione aziendale (circa 150 persone). Con ciascun gruppo, seppur declinati in maniera differente, abbiamo lavorato sui concetti di responsabilità e auto imprenditorialità».

Alla base dei percorsi di formazione di Oleificio Zucchi c’è il principio della partecipazione, ovvero della co-costruzione di un contesto connotato da valori che poi si devono tradurre in comportamenti. Svariate le tematiche affrontate nei laboratori di formazione, dal problem solving alla comunicazione, alla responsabilità individuale.

«In pratica si tratta di giornate formative dedicate. Le persone si riuniscono in gruppi, lavorano con dei professionisti che li guidano. Il modulo si conclude con un “documento” di sintesi in cui viene messo nero su bianco il significato profondo del tema affrontato: per esempio si definisce cosa vuol dire “leadership” nel nostro contesto. Questo nasce dal fatto che secondo noi per costruire un luogo di lavoro consapevole bisogna partire dal significato: è la chiave per superare una visione ristretta del rapporto tra azienda e dipendente. Costruire insieme un significato è ben diverso che imporre una visione: è così che si responsabilizzano le persone, che avranno più cura verso l’ambiente in cui lavorano».

Il primo percorso di formazione ha coinvolto il management: «Siamo partiti da questo gruppo perché la prima cosa era lavorare con chi guida le persone, per aiutarle a comprendere appieno cosa significa essere un responsabile e fino a dove si esercita la responsabilità di ciascuno. Perché per essere un bravo leader non basta solo preoccuparsi di raggiungere il risultato, il cuore è nel come lo si raggiunge, anche in termini di gestione delle relazioni all’interno della funzione e tra funzioni, avendo sempre una visione d’insieme».

Ancora una volta, come nel caso della mappatura delle competenze, a beneficiare di questo progetto non è stata solo l’azienda, ma soprattutto le persone. «Abbiamo fornito ai dipendenti gli strumenti per lavorare meglio e per sentirsi parte integrante del successo dell’oleificio. Si è insistito molto sulla qualità delle relazioni e sulla capacità di reggere confronti anche su aspetti critici. E questo è stato determinante soprattutto nell’ultimo periodo, quando le persone si sono trovate a gestire una situazione del tutto imprevista, l’emergenza Covid. Sono stati proprio gli ultimi mesi a farci toccare con mano la validità del percorso di formazione che abbiamo intrapreso. La nostra è un’azienda alimentare, e quindi abbiamo avuto l’onore e l’onere di continuare la nostra produzione: il senso di responsabilità e la capacità di rimanere uniti e concentrati per portare avanti la continuità sono stati il leit-motiv da fine febbraio», ha concluso Gorini.

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