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Nuovi orizzonti del lavoro ibrido: le grandi sfide che i leader aziendali devono affrontare

Dopo due anni di pandemia e di lavoro a distanza, le persone hanno dimostrato che si può essere un ottimo dipendente e avere anche una vita soddisfacente. Il 53% è propenso a dare priorità a salute e benessere, che non sono più negoziabili, e le aziende non possono permettersi di ignorarlo. Questo e altri dati nello studio Work Trend Index di Microsoft

05 Apr 2022

Simona Politini

All’inizio è stata la Great Resignation, quella spinta alle dimissioni spontanee di massa che ha messo in allerta i leader dagli Stati Uniti all’Europa, compresa l’Italia, a un anno e mezzo dallo scoppio della pandemia. Un arco di tempo sufficiente per far comprendere al 40% dei lavoratori americani e degli altri Paesi che il concetto “vivere per lavorare” poteva e doveva essere rovesciato riacquisendo il suo ordine originario, anche con un atto dirompente qualora fosse stato necessario. A distanza di un po’ di mesi, attutiti i fuochi della rivoluzione, il sentimento dei lavoratori pare indirizzarsi verso una nuova dimensione più ponderata, il Great Reshuffle, caratterizzata dalla ricerca di ruoli con un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata e un ambiente di lavoro più allineato ai propri valori. Dopo due anni di lavoro da remoto, si intravedono nuovi orizzonti del lavoro ibrido: i dipendenti richiedono ai propri datori nuove modalità di organizzazione aziendale, nonché maggiore flessibilità e tempo libero, per dare un valore aggiunto al proprio impegno e al rientro in ufficio. Capire e tenere il passo con le nuove aspettative della forza lavoro rappresenta dunque oggi una delle più grandi sfide che i leader aziendali devono affrontare e sarà l’elemento chiave per far funzionare il lavoro ibrido, modalità che va sempre più affermandosi nel new normal.

A confermarlo è anche la nuova edizione del Work Trend Index Microsoft, “Great Expectations: Making Work Work”, che, combinando i risultati di un sondaggio condotto tra gennaio e febbraio 2022 su 31.000 persone in 31 Paesi, tra i quali l’Italia, insieme a un’analisi dei dati sulla produttività provenienti dagli strumenti Microsoft 365 e dalle tendenze del lavoro su LinkedIn, individua cinque tendenze chiave: i dipendenti hanno una nuova scala di valori; i manager si sentono incastrati tra la leadership e le aspettative dei dipendenti; i leader devono fare in modo che l’ufficio valga il pendolarismo; lavoro flessibile non deve significare essere sempre reperibile; la ricostruzione del capitale sociale appare difficoltosa in un mondo ibrido.

Nuovi orizzonti lavoro ibrido: i principali trend

Le sfide racchiudono opportunità. È in quest’ottica che bisogna leggere i dati rilevati dal Work Trend Index. Ponendo attenzione alle tendenze in atto tra la forza lavoro i leader aziendali possono affrontare la transizione verso nuovi modelli con consapevolezza e predisporre le organizzazioni per vivere questi cambiamenti come occasione di crescita puntando al futuro. A seguire i risultati chiave dello studio.

Evento ibrido
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Risorse Umane/Organizzazione
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I dipendenti hanno una nuova scala di valori

Secondo lo studio, il 53% dei dipendenti a livello globale (54% in Italia) è più propenso a dare priorità alla salute e al benessere rispetto al lavoro a confronto con prima della pandemia. L’esperienza degli ultimi due anni ha rimodellato priorità, identità e visione del mondo, tracciando una chiara linea di demarcazione tra ciò che è importante, come salute e famiglia, e ciò che non lo è.

Sulla base di queste nuove esigenze i lavoratori stanno pianificando il proprio futuro. Nel 2020, rivela il Work Trend index Microsoft, il 17% delle persone ha lasciato il lavoro, e la tendenza continua raggiungendo il 18% nel 2021. I primi cinque motivi per cui i dipendenti hanno lasciato il lavoro sono stati: benessere personale o salute mentale (24%), equilibrio tra lavoro e vita privata (24%), rischio di contrarre il Covid-19 (21%), mancanza di fiducia nell’alta dirigenza/leadership (21%) e mancanza di orari o luoghi di lavoro flessibili (21%). Sorprendentemente, “non aver ricevuto promozioni o aumenti meritati” è arrivato in settima posizione della lista (19%), riconfermando il cambiamento di priorità.

Dalla Great Resignation si va verso il Great Reshuffle. È probabile che il 43% (37% in Italia) dei dipendenti prenda in considerazione la possibilità di cambiare lavoro nel prossimo anno, percentuale in leggero aumento rispetto allo scorso anno (41%). Il prendere in considerazione la possibilità di cambiare datore di lavoro è ancora più probabile tra alcune fasce d’età: la metà della Gen Z e dei Millennials messi insieme (52% a livello globale, 49% in Italia) potrebbe cambiare lavoro nel prossimo anno, con un aumento di 3 punti percentuali rispetto allo scorso anno.

Ma cosa cercano i dipendenti in un lavoro adesso? Oltre alla retribuzione, i primi cinque aspetti considerati “molto importanti” sono: cultura positiva (46%), benefici per la salute mentale/benessere (42%), senso di scopo/significato (40%), orari di lavoro flessibili (38%) e più delle due settimane standard di ferie pagate ogni anno (36%).

Il ruolo dei manager tra leadership e aspettative dei dipendenti

Molti manager, afferma lo studio, si sentono bloccati tra la leadership e le nuove aspettative dei dipendenti, e anche impotenti a guidare il cambiamento per il proprio team. Oltre la metà dei manager (54% a livello globale, 56% in Italia), infatti, ritiene che la leadership della propria azienda non sia in contatto con le aspettative dei dipendenti e il 74% (71% in Italia) afferma di non avere l’influenza o le risorse necessarie per apportare modifiche per conto del proprio team. Il cortocircuito nasce chiaramente dalla volontà dei leader di riportare l’organizzazione allo status quo ante pandemia con il 50% (47% in Italia) che afferma che la propria azienda richiede già, o prevede di richiedere, un lavoro in presenza a tempo pieno nell’anno a venire. Ciò è in netto contrasto con i dati sull’importanza del lavoro flessibile per i dipendenti: più della metà degli intervistati (52% a livello globale, 41% in Italia) afferma che probabilmente considererà il passaggio al lavoro ibrido o remoto nel prossimo anno.

Jared Spataro, Corporate Vice Presidente Modern Work di Microsoft, ha affermato: «Non c’è modo di cancellare l’esperienza vissuta e l’impatto duraturo degli ultimi due anni. Consentire ai manager di adattarsi alle nuove aspettative dei dipendenti aiuta a preparare le aziende al successo a lungo termine».

Jared Spataro

Corporate Vice Presidente Modern Work di Microsoft

Le motivazioni per tornare in ufficio

Via via che il lavoro ibrido si afferma come modello in grado di garantire l’equilibrio tra le nuove priorità dei lavoratori e l’esigenza di produttività, i leader devono impegnarsi a ripensare il ruolo dell’ufficio e creare chiarezza sul perché, quando e con quale frequenza i team dovrebbero riunirsi di persona. Più di un terzo dei dipendenti ibridi (38% a livello globale, 33% in Italia) afferma che la loro più grande sfida è sapere quando e perché entrare in ufficio. Eppure poche aziende (il 28% a livello globale, il 27% in Italia) hanno stabilito accordi di squadra per definire chiaramente le nuove norme. I dati suggeriscono che le aziende stanno facendo progressi negli investimenti nello spazio e nella tecnologia, ma c’è ancora molto lavoro da fare sulla cultura.

«Devi progettare ambienti di lavoro con sufficiente flessibilità per supportare ogni dipendente. Un mix di luoghi tranquilli, aree di collaborazione e luoghi di contatto aiuta a garantire che tutti possano essere connessi, coinvolti e produttivi», suggerisce Michael Ford, Corporate Vice Presidente Global Workplace Services di Microsoft.

Michael Ford

Corporate Vice Presidente Global Workplace Services di Microsoft

Nuovi orizzonti lavoro ibrido: sì al lavoro flessibile, ma no alla reperibilità illimitata

Il passaggio repentino al lavoro da remoto necessariamente iperconnesso ha provocato evidenti picchi di tecnostress. Lo studio rileva un aumento del 252% del tempo settimanale dedicato alle riunioni per l’utente medio di Teams da febbraio 2020 e un aumento del 32% delle chat inviate per persona da marzo 2020. Nonostante il sovraccarico digitale, le persone stanno portando avanti il proprio lavoro flessibile prendendo il controllo del proprio tempo e rimodellando la giornata lavorativa, ma rendere il lavoro flessibile sostenibile a lungo termine richiederà nuove norme per evitare di essere “sempre attivi”.

Ricostruire il capitale sociale in un mondo ibrido

Il Work Trend index Microsoft mostra che molti dipendenti “ibridi” sono riusciti a mantenere i loro rapporti di lavoro. Più della metà (58%) afferma di avere una relazione fiorente con il proprio team diretto e il 48% con persone al di fuori del gruppo di lavoro ristretto. Tuttavia, questi numeri scendono rispettivamente al 50% e al 42% per i dipendenti remoti. Il 43% dei leader (49% in Italia) afferma che la costruzione di relazioni è la sfida più grande nel lavoro ibrido e remoto, ma vale la pena impegnarsi perché ciò avvenga. Costruire il capitale sociale è fondamentale per il successo organizzativo. Lo studio sottolinea come i dipendenti che hanno relazioni proficue con i membri del team riferiscono un benessere migliore rispetto a quelli con relazioni scadenti (76% contro 57%), segnalano una maggiore produttività (50% contro 36%) e hanno meno probabilità di cambiare datore di lavoro nel prossimo anno (61% contro 39%). Così come anche creare e mantenere relazioni con colleghi al di fuori della propria cerchia diretta d’azione è altrettanto importante. Il problema però si acuisce ulteriormente quando si prendono in considerazione i nuovi assunti. I dipendenti assunti da marzo 2020, evidenzia la ricerca, hanno meno probabilità di sentirsi inclusi (60% contro 64%), hanno relazioni più deboli con il proprio team diretto (51% contro 55%) e sono maggiormente a rischio di logoramento (56% contro 38 % è probabile che lasci il proprio datore di lavoro nell’anno successivo). In un mondo ibrido, spetta ai leader aiutare tutti i dipendenti a dare la priorità al tempo per costruire relazioni, con supporto aggiuntivo per i dipendenti remoti e neoassunti, che secondo la ricerca sono più a rischio di essere lasciati indietro.

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Simona Politini

Giornalista specializzata nei temi della digital transformation e esperta di seo copywriting, accompagno le redazioni nella svolta al digitale convinta sostenitrice del “If it isn't on Google, it doesn't exist" (Jimmy Wales, co-fondatore di Wikipedia). Dal 2013 porto avanti il progetto online Archeologiaindustriale.net per la promozione del patrimonio industriale.

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