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L'INDAGINE

Gestione dei talenti ed engagement, i consigli per tradurre la teoria in azione

Il livello di coinvolgimento dei dipendenti è ormai considerato un indicatore strategico, da cui dipende anche la produttività. Ma come tenerlo sempre alto? Lo rivela una ricerca Oracle. «Le persone vogliono sentire di giocare un ruolo significativo nel successo della loro azienda», spiega Melanie Hache-Barrois, Business Development Director per il Sud Europa

27 Ott 2016

Gaia Fiertler

Mi faccio in quattro per la mia azienda? Sono orgoglioso del mio posto di lavoro? La risposta dà la misura del livello di engagement dei dipendenti, che ormai è entrato a pieno titolo tra gli indicatori strategici, considerando che dal livello di coinvolgimento dipende anche la produttività. Oracle, nella sua ultima ricerca “From theory to action. A practical look at what really drives employee engagement”, condotta in 20 Paesi attraverso 4.706 interviste in aziende con oltre 250 dipendenti, analizza sette fattori che, collegati fra loro, agiscono sull’engagement.

Nello specifico si tratta della Leadership, della Performance, del Talent Management e Development, della Role Effectiveness, del Reward, della Culture and Values e della Digital employee experience.

Gli elementi a impatto diretto sono tre: il ruolo che si ricopre, il sistema di retribuzione e lo sviluppo professionale, ma ciascuno è collegato agli altri quattro, che sono quindi altrettanto critici. Per esempio, componenti soft come i valori e la cultura aziendale stanno assumendo un ruolo sempre più centrale nella valutazione che i dipendenti danno del proprio posto di lavoro.


«La retribuzione sarà sempre un elemento di motivazione per i dipendenti di qualsiasi livello, ma la forza lavoro oggi assegna un grande valore anche alla cultura aziendale – commenta Melanie Hache-Barrois, Business Development Director di Oracle per il Sud Europa – Le persone vogliono sentire di giocare un ruolo significativo nel successo della loro azienda. Le idee innovative nascono a tutti i livelli di gerarchia e stipendio, ma le aziende rischiano di disperdere contributi di valore se non danno a tutto lo staff l’opportunità di mettere in luce i propri talenti».

Dalla ricerca emerge, infatti, che il grado di soddisfazione di chi non è manager è decisamente più basso rispetto a quello dei senior. Per esempio, in Europa solo uno su 4 dichiara che il suo percorso di apprendimento è legato al suo piano di sviluppo, contro il 60% dei manager e solo il 31% dei primi dice di aver avuto un confronto sul proprio percorso di carriera nell’ultimo anno, contro il 70% dei senior e direttori.

Per ogni fattore oggetto di analisi Oracle suggerisce quali passi fare, i “next step”, per aumentare il livello di engagement dei dipendenti.

Leadership

Il 47% dice che i propri capi sono visibili e approcciabili (58% manager, 36% non manager), il 47% sente di ricevere il riconoscimento per un lavoro ben fatto (57% manager, 37,5% non manager), il 44% ha fiducia nella leadership della propria azienda.

Per quanto riguarda quest’ambito i consigli sono di entrare più in contatto diretto con i propri collaboratori ed essere disponibili, utilizzando anche ai tool digitali (messaggistica istantanea, videoconferenze, App collaborative), riconoscere il valore del contributo di ciascuno, essere un esempio di comunicazione aperta, seguire da vicino anche i neoassunti nella fase delicata dell’onboarding.

Performance

Il 46% dice che le proprie performance sono regolarmente valutate (56% manager, 35% non manager), il 54% ritiene equo l’ultimo performance review (61% manager, 48% non manager), per il 36% la valutazione delle proprie performance comprende anche il punto di vista dei pari (47,5% manager, 25,2% non manager).

Tra i “next step” c’è il tenere sempre aperto il canale del feedback e della valutazione per finalizzare gli obiettivi di breve termine. Infatti, non è più pensabile fare il punto della situazione una volta all’anno. Gli strumenti ci sono per una valutazione continua nel tempo in chiave collaborativa. È inoltre importante favorire un allineamento tra gli obiettivi personali e quelli di business.

Talent management and development

Il 43% si sente supportato nella sua crescita in azienda (54% manager e 31% non manager), il 39% afferma che vengono usati tool collaborativi di formazione in rete per favorire lo sviluppo (50% manager e 28% non manager) e il 41% crede ci siano uguali opportunità di crescita (51% manager, 31% non manager).

Per favorire la crescita delle persone sarà necessario potenziarela mobilità interna attraverso la tecnologia e l’esperienza digitale. In quest’ambito sarà inoltre fondamentale fare in modo che il raggiungimento dei risultati sia allineato allo sviluppo professionale, usare di più la tecnologia per individuare presenza e assenza di competenze chiave e far crescere le persone proprio per colmare i gap, favorire l’apprendere informale attraverso i nuovi strumenti, come YouTube e i contenuti creati dagli utenti.

Efficacia nel ruolo

Il 56% si sente in grado di prendere decisioni autonome (67,8% manager, 45,5% non manager), il 61% si sente trattato bene al lavoro, il 68% sa cosa si aspettano i capi da lui (73% manager, 62% non manager), il 59% vede l’impatto del suo lavoro sul cliente finale (67,2% manager, 51,8% non manager).

Per potenziare quest’ambito è importante riuscire a mostrare il contributo di ciascuno al successo dell’azienda attraverso frequenti feedback, far sentire che ci si fida che le persone possano fare un buon lavoro, mostrare come la cultura aziendale punti al benessere e alla felicità dei dipendenti, mantenere le performance allineate agli obiettivi del ruolo ricoperto.

Retribuzione

Il 41% del campione dichiara di essere retribuito equamente e il 36% ritiene di essere ricompensato in base ai risultati.

I “next step” di quest’area si possono sintetizzare in 5 punti: collegare di più la retribuzione ai risultati e garantire l’equità dei premi; ripensare la politica di retribuzione, tenendo conto delle aspettative dei dipendenti; dare feedback più frequenti sull’andamento delle performance; usare tool per individuare i soggetti deboli e retribuirli adeguatamente e far comprendere chiaramente la politica retributiva aziendale.

Cultura e valori

Per Il 38% l’azienda sostiene cause condivisibili (49,4% manager, 27,5% non manager), il 36% dice che l’azienda lascia il tempo per fare azioni di volontariato (46,4% manager, 26,1% non manager), il 38% pensa che sia interessata al benessere dei dipendenti e il 40% sostiene che promuove forme di lavoro flessibile (52,8% dei manager e il 29,3% dei non manager).

Per favorire la diffusione della cultura aziendale si deve scegliere i collaboratori con valori allineati a quelli del business, favorire una cultura produttiva ma flessibile, sviluppare il welfare aziendale e incoraggiare occasioni di volontariato in cui si possano realizzare anche obiettivi personali.

The Digital Employee Experience

Il 41% dice che il processo di onboarding li prepara in modo efficiente al proprio successo e il 44% che l’azienda utilizza le tecnologie più recenti per poter performare in modo efficace (53,8% manager, 34% non manager).

I consigli per lo sviluppo di quest’ambito sono 5: digitalizzare il processo di sviluppo, rendendo visibili le opportunità di crescita; creare un’esperienza di onboarding guidata dalle tecnologie, in modo che il neoassunto possa allinearsi al business in modo soddisfacente e intuitivo; migliorare le intuizioni e previsioni manageriali con la forza degli analytics, attraverso semplici cruscotti; aumentare la mobilità interna attraverso job posting; trovare i talenti attraverso piattaforme social e aiutare i dipendenti a diventare ambasciatori del brand attraverso gli stessi canali.

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