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Esodo dei giovani dal posto di lavoro: cosa cercano e come arginare il fenomeno della "Great Resignation"

Le dimissioni volontarie fra i giovani in Italia toccano il 60% delle aziende: Millennials e Gen Z, sostenitori della filosofia YOLO (you only live once, si vive una volta sola), sono sempre più attenti al well-being, alla sostenibilità e all’equilibrio tra il tempo dedicato al lavoro e alla vita privata. Ecco cosa sapere per tenere sotto controllo il fenomeno in azienda

01 Apr 2022

Laura Cavallaro

Partner, P4I - Partners4Innovation

Beatrice Medved

Consultant, P4I - Partners4Innovation

La Great Resignation, ovvero il fenomeno delle grandi dimissioni, è uno dei temi centrali per l’HR nel post pandemia: si è iniziato a parlarne nel 2021, e nel 2022 è diventato un tema centrale, tant’è che tra gli obiettivi HR delle organizzazioni sono proprio state inserite delle iniziative di Employee Retention. L’esodo dei giovani dal posto di lavoro è un fenomeno che ha generato negli ultimi mesi un boom di dimissioni volontarie e che ha colto impreparate il 75% delle aziende.

L’Associazione Italiana Direzione Personale (AIDP) nei primi mesi del 2022 ha svolto un’indagine su 600 realtà italiane, dalla quale sono emersi dati sconfortanti per le aziende: le dimissioni volontarie fra i giovani in Italia toccano il 60% delle aziende. L’analisi della fascia d’età che caratterizza la Great Resignation conferma che a scegliere di cambiare lavoro sono soprattutto giovani d’età compresa fra i 26 e i 35 anni, sostanzialmente le persone che fanno parte delle generazioni Millennials e Generazione Z.

Esodo dei giovani: YOLO Generation e nuove esigenze

Queste generazioni sono accomunate da una filosofia comune, che si è ulteriormente rafforzata durante e in seguito ai lockdown e alle restrizioni dovute alla pandemia di Covid-19: YOLO (You Only Live Once – Vivi solo una volta).

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La filosofia YOLO – motto reso popolare dal rapper americano Drake in una sua canzone The Motto del 2012 , dove usa questo termine per ricordare che bisogna cogliere l’attimo e non perdere tempo, perché appunto, si vive una volta sola – può sembrare un approccio alla vita naïf, ma in realtà nasconde non solo le nuove esigenze dei giovani, ma un vero e proprio paradigma culturale discordante da quello a cui si è abituati

In questa nuova prospettiva emergono esigenze diverse dal passato da parte dei giovani lavoratori: non bastano più soltanto job title e stipendio, ma il lavoro deve dare qualcosa di più, deve consentire di fare esperienze e allo stesso tempo permettere di avere uno stile di vita sano ed equilibrato.

Per Millennials e Generazione Z, infatti, è diventato sempre più centrale il tema del well-being, della sostenibilità e dell’equilibrio tra il tempo dedicato al lavoro e alla vita privata, alle proprie passioni ed esperienze personali: le radici di questa esigenza possono essere individuate nel fatto che queste generazioni sono le prime a porre particolare importanza ai disturbi psicologici e alla necessità di supporto, proprio perché sono le prime ad aver sofferto in maniera patologica, massiva e sistematica di disturbi di ansia e depressione a causa degli eventi socio-culturali che hanno vissuto nella crescita. A ribadirlo una ricerca del 2021 di BVA DOXA per Mindwork, servizio di consulenza psicologica per le aziende, da cui è emerso che dal 2020, con la diffusione del Covid, sono venute a galla delle problematiche di benessere psicologico e mentale che impattano notevolmente sulla salute delle persone e sulla loro vita privata e professionale, come l’aumento dei sintomi di burnout e l’impennata di sensazioni come ansia, disagio, insonnia.

Le nuove esigenze entrate nel mercato del lavoro con i giovani sono, secondo l’Employer Brand Research di Randstad del 2021:

  • Crescita professionale: le nuove generazioni desiderano non soltanto crescere di livello professionale, ma avere un’esperienza di lavoro soddisfacente e stimolante, sia dal punto di vista della crescita sia delle sfide personali. Secondo una ricerca condotta sui migliori candidati delle ultime edizioni di CEO for One Month, talent program di The Adecco Group, la crescita professionale rientra proprio nei principali ostacoli che i giovani incontrano dopo le prime esperienze nel mercato del lavoro: il 59% di loro ritiene che il freno maggiore sia l’eccessiva lentezza – rispetto alle loro aspettative – dei percorsi di crescita all’interno dell’azienda, mentre il 31% dichiara che il vero problema è legato al gap tra le competenze acquisite durante il percorso di studi e quelle richieste dalle organizzazioni dove intraprendono le prime esperienze di lavoro.
  • Salute mentale e well-being: lo stress sul luogo di lavoro è inevitabile, ma la salute mentale è una vera e propria discriminante quando le nuove generazioni devono scegliere dove andare a lavorare. Di conseguenza, ambienti con uno stress eccessivo e poco stimolanti sono ritenuti poco interessanti.
  • Tempo libero: le nuove generazioni oggi ricercano anche la possibilità di ritagliarsi, compatibilmente con gli orari aziendali, del tempo libero per svolgere le proprie attività. Ciò significa che orari di lavoro infiniti, over-working e Smart Working illimitato sono considerati poco attrattivi e poco sostenibili.
  • Flessibilità: rientra anche nel concetto di tempo libero, ma la flessibilità è una caratteristica di grande attrattività per i giovani della YOLO generation. Flessibilità di orario e di spazio è un elemento che gratifica e che permette una organizzazione semi-autonoma delle task e dei progetti, e di conseguenza un maggiore equilibrio tra vita privata e vita professionale.
    Se si considera poi la situazione femminile, risulta assolutamente necessario: chi ha lasciato il lavoro per occuparsi di casa e famiglia si ritrova ora a dover scendere a compromessi che il settore professionale ancora difficilmente riesce ad assorbire. In poche parole: i posti volendo ci sono, ma le condizioni a cui vengono concessi non sono (più) conciliabili con i ritmi di vita con cui, soprattutto le donne appunto, devono ora misurarsi.
  • Stipendio: lo stipendio non è passato in secondo piano, ma semplicemente si sono aggiunte nuove esigenze richieste dai giovani lavoratori. Proprio rispetto questo tema, i giovani lamentano che molte organizzazioni non rivalutano gli stipendi in base ai costi della vita al di fuori dell’azienda e all’inflazione (sempre più in crescita).

Cosa posso fare le organizzazioni?

In questo contesto, è indispensabile che l’HR si concentri, in modo differente rispetto a ora, sui processi di attraction e retention dei candidati, considerando le esigenze delle nuove risorse e quelle dell’azienda.

Ma non solo: da un lato le organizzazioni devono crescere e intraprendere percorsi di digitalizzazione e flessibilità, e dall’altro i manager devono prestare sempre più attenzione alle loro risorse.

Nel primo caso va da sé infatti che le aziende, uffici HR inclusi, che tarderanno ad adattarsi completamente al lavoro ibrido e quindi anche all’opportunità dello Smart Working perderanno competitività sul mercato e saranno, probabilmente, protagoniste di ampi fenomeni di turnover.

Nel secondo caso invece, diventa fondamentale l’effort dei manager e dei leader. McKinsey ha pubblicato all’inizio di marzo uno studio sulle ragioni che hanno portato giovani lavoratori a dimettersi volontariamente dalle proprie organizzazioni.
La ragione maggiormente registrata è stata proprio quella degli “Uncaring leaders”, dimostrando il ruolo chiave che i manager ricoprono nelle azioni di Employee Retention.

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In questo senso si potrebbero prevedere dei percorsi di mentoring e coaching come ulteriore value proposition aziendale, ma anche per rafforzare il senso di appartenenza delle persone all’azienda attraverso rapporti umani, consigli e feedback da figure professionali con maggiore esperienza. Ma non solo: anche una migliore comunicazione interna può essere utile per coinvolgere di più e trattenere i talenti.

Le azioni da mettere in campo, quindi, non riguardano più solamente le risorse umane, ma a tutto tondo ogni iniziativa dell’azienda. Questo si concretizza in quello che in gergo viene chiamato Business to Candidate, ovvero la sinergia strategica e operativa dell’HR e del marketing per trovare prima e trattenere poi i talenti migliori per la realtà aziendale. In questo senso, per quanto riguarda la formazione, essa non deve più essere considerata formazione principalmente teorica (e nel caso, dovrebbe essere scelta la modalità più ingaggiante possibile), ma deve anche essere learning by doing, mettendo le persone in condizione di imparare in corso d’opera e di responsabilizzarsi il prima possibile.

C’è poi ancora un ultimo aspetto evidenziato anche dalla ricerca di McKinsey. Quando si ricercano nuovi talenti si potrebbero utilizzare due espedienti:

  • Cercare figure professionali “non tradizionali” per la propria organizzazione: ciò aiuterebbe ad ampliare la rete di candidati possibili per l’azienda e a ripensare determinati ruoli lavorativi, magari assumendo figure ibride che possano dare un apporto differente alle tematiche affrontare dall’azienda.  
  • Utilizzare tipologie di attraction non convenzionali: si intendono quelle metodologie di selezione del personale che adottano nuovi strumenti e approcci. Un esempio è quello della gamification: si tratta di un nuovo modo di concepire il processo di selezione del personale basato sui principi e le tecniche del gioco. Ciò consente una selezione più veloce di valutazione del personale e una scelta di candidati realmente ingaggiati e messi alla prova.  

Per concludere, le esigenze delle nuove generazioni di lavoratori sono oramai davanti agli occhi di tutti e non si possono più ignorare: per trattenere queste risorse e investire in modo efficace sul capitale umano delle organizzazioni (evitando quindi che, dopo aver assunto e formato delle persone, esse se ne vadano), le aziende e i manager hanno davanti diverse possibilità di trasformazione della propria organizzazione. Coloro che si rifiuteranno di compiere questi cambiamenti o di venire incontro alle esigenze delle proprie persone, non riusciranno a trovare una soluzione per la fuga dei talenti ed il continuo turnover e, nel lungo termine, potrebbero soffrire una minore produttività e una maggiore lentezza nel portare avanti le diverse progettualità. 

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Laura Cavallaro
Partner, P4I - Partners4Innovation

Ha esperienza da più di 10 anni nell’ambito della Digital Innovation e del Marketing. Dopo il periodo come ricercatrice e Adjunct Professor negli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, ha applicato le sue conoscenze su Marketing, People Strategy e Management nella sua attività di Consultant in P4I – Partners4Innovation, di cui è attualmente membro del consiglio di amministrazione e Partner.

Beatrice Medved
Consultant, P4I - Partners4Innovation

Attualmente Consultant e Copywriter di P4I. Laureata in Comunicazione, Media e Pubblicità e con un Master in Comunicazione e Marketing internazionale, si occupa di tutto ciò che è creazione e organizzazione di contenuti (con il focus sulla comunicazione e l’engagement aziendale) e gestisce i progetti di riorganizzazione e miglioramento della comunicazione interna per diversi clienti attraverso piani editoriali e realizzazione di contenuti comunicativi ad hoc.

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