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Intervista

Equilibrio tra sapere digitale e mestieri storici: la strategia HR di Carrefour in Italia

Il Gruppo francese è impegnato anche in Italia in un processo di evoluzione della propria identità culturale, tra le radici storiche di mestieri tradizionali e l’innovazione digitale che sta cambiando le abitudini di acquisto e le competenze richieste in azienda. Formazione, mentoring, reverse mentoring, employer branding e nuove figure sono le carte che sta giocando per vincere la sfida

10 Set 2019

Gaia Fiertler

Tradizione dei mestieri e innovazione sono i due poli su cui si giocherà la strategia del Gruppo Carrefour in vista del suo piano strategico di trasformazione “Carrefour 2022”. Con oltre 18mila collaboratori in Italia e una cifra d’affari di 5,51 miliardi di euro, il gruppo è presente nel nostro Paese con oltre un migliaio di punti vendita.

Tutta l’azienda è impegnata in un processo di evoluzione culturale, stimolata senz’altro dalle sfide poste dalla trasformazione digitale che offre opportunità di semplificazione, velocizzazione e tracciabilità della qualità per l’organizzazione e per l’esperienza di acquisto, ma che, a livello di know-how e di people management, richiede metodi e azioni che vanno al di là della pura acquisizione di competenze digitali. È infatti in corso un cambio di passo, un fitto dialogo e un riconoscimento reciproco tra generazioni e saperi diversi, tra abitudini consolidate e apertura a stimoli e modalità nuove, integrandone gli aspetti migliori, in pratica tra radici storiche e cambiamento continuo. Nell’esperienza di acquisto, per esempio, Carrefour punta a una esperienza sempre più omnicanale, tra un e-commerce facile, veloce e personalizzabile e l’accesso “guidato”, altrettanto personalizzato, agli store fisici. Ma il cambiamento è in atto anche nella gestione e organizzazione dei punti vendita e riguarda da vicino il tema delle competenze. Competenze nuove e know-how aziendale che devono trovare un punto di equilibrio, attraverso azioni di mentoring e reverse mentoring, azioni di employer branding per essere percepiti innovativi e dunque attrattivi per i giovani talenti, nonché collaborazioni con università e business school per prepararsi ai cambiamenti del retail e dei consumi in generale. Il piano digitale impatta sull’organizzazione del lavoro e sulla cultura aziendale, che pur deve tenere insieme i mestieri tradizionali con le esigenze di innovazione per essere sempre più veloci, efficaci ed efficienti. Elisa Pettenati, Head of talent acquisition, employer branding and career development di Carrefour Italia, ci ha raccontato la strategia HR per rispondere a sfide così complesse.

Elisa Pettenati

Head of talent acquisition, employer branding and career development di Carrefour Italia

A un recente evento di recruiting avete dichiarato di aver bisogno di figure digitali molto specializzate… sono ruoli nuovi per Carrefour?

«Sì, decisamente. Ci servono data scientist per estrarre il più possibile valore dalle migliaia di scontrini che emettiamo ogni giorno e che, grazie all’evoluzione tecnologica, possono aiutarci a comprendere abitudini e preferenze, e rendere sempre più concreta la personalizzazione della nostra offerta. Ci servono anche sviluppatori per realizzare app dedicate e soluzioni che rendano la customer experience più facile, accessibile e gradita. Vogliamo rendere l’esperienza di acquisto sempre più semplice, veloce, personalizzabile e integrata tra shopping online e visita in negozio. Vogliamo facilitare chi compra su Internet, per esempio con l’app Auto-add che, a cadenza regolare, aggiunge in automatico i prodotti al carrello, oppure con dei locker per il ritiro (armadietti a temperatura controllata). Stiamo inoltre sperimentando due Hybrid Store a Milano e Torino, totalmente dedicati alla preparazione dei sacchetti della spesa ordinata online per essere ancora più veloci e precisi. Ma il nostro impegno va oltre l’utilizzo dello strumento digitale, stiamo infatti compiendo una più ampia trasformazione culturale che punta a far convivere in modo equilibrato e positivo metodi di lavoro tradizionali con sistemi nuovi, quindi c’è un’attenzione fortissima alle persone in questo delicato passaggio.

Che azioni avete messo in campo per far incontrare generazioni con mentalità e saperi diversi?

Per fare un trasferimento culturale efficace stiamo avendo dei buoni risultati da iniziative di mentoring, e presto ne lanceremo di “reverse mentoring”. In particolare abbiamo affiancato dei senior a junior su obiettivi assegnati loro. Il senior “istruisce” il giovane su contesto aziendale, regole e dinamiche organizzative che vanno rispettate e assimilate per lavorare con noi e, al tempo stesso, il giovane porta nel progetto una mentalità fresca, veloce e flessibile, di cui noi di Carrefour abbiamo estremo bisogno, oltre alle abilità digitali native da mettere subito in campo. Il punto è che le persone in azienda da tanti anni devono accettare anche questo: i tempi di inserimento e di crescita sono cambiati e oggi sono molto più rapidi. Solo facendoli lavorare insieme su progetti un po’ guidati, possiamo alimentare il rispetto reciproco e la comprensione dei diversi punti di vista. In effetti i senior, venendo più a contatto con i giovani, si sono dimostrati più aperti e accoglienti e, a loro volta, i giovani ne hanno riconosciuto il supporto fornito.

Che progetti avete per essere attrattivi verso i giovani?

Stiamo facendo un lavoro molto strutturato di employer branding per affermare sul mercato una immagine di noi moderna e innovativa. Per prima cosa utilizziamo gli strumenti social e digitali: su LinkedIn raccontiamo i mestieri di Carrefour e partecipiamo a iniziative di gamification per coinvolgerli e selezionare i migliori. Employerland, per esempio, è stata un’attività di gamification e realtà aumentata, che ha coinvolto 2.000 studenti Stem, in occasione della quale i migliori classificati sono stati poi incontrati da Carrefour di persona. Inoltre, da quest’anno svolgiamo attività di orientamento nelle scuole e università sul ruolo educativo della Gdo, per esempio nell’alimentazione sana.

La formazione continua del personale invece su cosa si basa, per garantire una coerenza tra immagine e realtà?

Oltre ai programmi di mentoring con i giovani, abbiamo coinvolto i nostri manager nel programma globale Go Trasform, perché diventino agenti di trasformazione. In partnership con Google, il progetto ha coinvolto un migliaio di manager da tutti i Paesi in cui siamo presenti in una sessione di formazione digitale che è normalmente riservata ai dipendenti Google. Inoltre, a ottobre 2018 è partita la terza edizione del master ToPeople, in collaborazione con il Mip Politecnico di Milano, un programma esclusivo di sviluppo e formazione per favorire una visione strategica rispetto ai trend del mercato retail e sviluppare le competenze manageriali dei nostri futuri leader.

I 26 partecipanti sono stati scelti tra oltre cento colleghi che hanno inviato la propria candidatura con un progetto innovativo sulla “transizione alimentare”, cioè sul favorire un’alimentazione responsabile e sostenibile, che fa parte della strategia Carrefour. Attraverso attività online e un business game, hanno poi messo in gioco competenze chiave come il lavoro in team, la comunicazione e la gestione della pressione. Il percorso formativo ha previsto moduli didattici, laboratori e project work in ambito di Retail&Innovation, leva strategica per lo sviluppo del business Carrefour.

Tendete a offrire una formazione strutturata nel tempo?

Sì, per Carrefour l’evoluzione delle competenze e delle professioni è un impegno costante. L’azienda investe in percorsi di formazione per i suoi dipendenti che permettano un apprendimento completo, integrato e continuo. Utilizziamo in modo mirato diverse metodologie didattiche: dalle più tradizionali aule, agli affiancamenti a tutor esperti, alle attività esperienziali con il coinvolgimento dei clienti, all’e-learning che, attraverso un’apposita piattaforma multidevice, ha l’obiettivo di diffondere la consapevolezza digitale.

Progetti HR in cantiere?

A fine ottobre lanceremo una piattaforma di pre-boarding per semplificare la parte burocratica ai candidati selezionati per l’assunzione, che potranno fotografare e inviare in digitale i documenti richiesti e iniziare a consultare nostri materiali. Miglioreremo l’employee experience dei nostri dipendenti, estendendo a tutti la modalità paperless già sperimentata dai manager per alcuni aspetti amministrativi, come il cedolino scaricabile dal telefono e la nota spese da caricare autonomamente con una semplice fotografia delle ricevute. Stiamo inoltre migliorando la piattaforma smart learning con la creazione di community per condividere esperienze e best practice, anche alla fine dei corsi di formazione. Abbiamo poi messo a punto un programma di Total Rewards, che ci renda ancora più attrattivi verso le nuove generazioni e intendiamo investire con ancora maggiore focalizzazione su attività di orientamento professionale a studenti (sia universitari che di scuole superiori), anche con l’obiettivo di sviluppare alcune competenze che serviranno in azienda.

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