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People Strategy

Strategia, innovazione e persone: costruire un'attitudine diffusa al digitale per proiettare i collaboratori nel futuro

Per prosperare le imprese devono reinventarsi e diventare innovatrici indipendentemente dalla fase economica attraversata dal settore in cui operano, cavalcando l’onda dell’innovazione e abbandonando pratiche di business tradizionali al momento giusto. Per farlo occorre smettere di attendere ciò che manca e ripartire da ciò che c’è e che deve diventare la risorsa principale su cui far leva per innovare: le persone

07 Nov 2019

Marco Planzi*

Associate Partner, P4I-Partners4Innovation

Laura Cavallaro*

Associate Partner, P4I-Partners4Innovation

Come si combinano oggi strategia, innovazione e persone? Interi settori dell’economia sono stati stravolti in pochi anni. L’innovazione digitale miete vittime illustri anche tra le più grandi e note imprese e può creare nuovi mercati rapidamente, a volte con costi contenuti. Si tratta della digital disruption, un fenomeno favorito dalla diffusione su scala mondiale degli smartphone e delle app, delle soluzioni software che possono virtualmente offrire qualsiasi tipo di funzionalità connettendo tra loro individui e imprese. Come effetto visibile, tra le persone di tutto il mondo si sta sviluppando l’attitudine a rimanere sempre connessi. Facilità e velocità caratterizzano lo sviluppo di app grazie alla disponibilità di building blocksmoderni mattoncini Lego combinabili facilmente tra loro – che avvicinano imprese e imprenditori all’esoterico mondo della tecnologia: soluzioni software on-demand spesso gratuite, infrastruttura cloud, banda larga e API (Application Programming Interface) che garantiscono l’interoperabilità delle applicazioni.

La rapidità con cui questo accade rende difficile la distinzione tra l’insieme di cause ed effetti, che oggi si rinforzano reciprocamente nel dar forma al contesto economico attuale. Con questo articolo si inaugura un ciclo di uscite in cui condivideremo modelli e approcci per individuare e sviluppare le competenze che servono alle imprese per avviare percorsi di trasformazione e innovazione come un processo sistematico, controllabile e coinvolgente per tutti. Sviluppare e mettere in pratica l’innovazione digitale, che si deve innestare nella strategia aziendale consideando anche il coinvolgimento delle persone, è un lavoro fortemente interdisciplinare: dalla conoscenza dei modelli di business, fino al comportamento organizzativo, passando per le operations, la tecnologia e il marketing.

A che punto siamo oggi nel combinare strategia, innovazione e persone?

Nuove generazioni di imprese – che sperimentano business model alternativi – hanno la possibilità di sviluppare i loro prodotti e servizi con gradualità, testandone direttamente la validità in rete e modificandoli se necessario, con costi potenzialmente molto contenuti. È un fenomeno così ramificato che potrebbe portare alla sparizione di interi settori o comunque a stravolgerne le logiche competitive. Di fatto ogni attività economica e ogni modello di business possono essere ripensate alla luce delle potenzialità offerte dall’ultima ondata di tecnologie digitali e dalle trasformazioni negli stili di vita da esse indotte.

Imprese innamorate di modelli di business datati perdono terreno e in molti settori vengono estromesse dal mercato. I vincitori di questa dura competizione possono essere nuove startup come Alphabet – Google nel 1990, Amazon nel 1994, Netflix e Facebook più recentemente, oppure potrebbero venire da settori contigui. Ad esempio, Apple è diventata protagonista nel mondo Media & Entertainment, mentre Amazon e Alibaba sono tra i principali supermercati globali e Tencent è di fatto un competitor agguerrito delle principali carte di credito. Oggi, tutte le imprese vorrebbero essere la prossima Apple, Amazon o Netflix e nessuna vuole seguire le orme di Kodak o Blockbuster, tra le tante vittime illustri degli ultimi anni. Per prosperare, le imprese devono reinventarsi e diventare innovatrici indipendentemente dalla fase economica (crescita, maturità o declino) attraversata dal settore in cui operano cavalcando l’onda dell’innovazione e abbandonando pratiche di business tradizionali al momento giusto.

Per fortuna, le fonti che possono ispirare l’innovazione sono molte. Manager e imprese sono quotidianamente esposti a convegni, eventi e informazioni che forniscono spunti interessanti per innovare l’organizzazione a tutti i livelli. Le speranze riposte nell’innovazione digitale tracciano scenari densi di opportunità: inventare nuovi prodotti con caratteristiche tecniche superiori, sperimentare modelli di business legati a nuove modalità di consumo di beni e servizi (come sharing economy e servitization), rilocalizzare produzioni che nei decenni scorsi erano state delocalizzate in paesi a basso costo, creare posti di lavoro altamente qualificati nei settori industriali. Si tratta di speranze ugualmente bilanciate dalla paura di cambiare modelli di business che hanno sempre funzionato, di rimanere indietro rispetto all’ondata di innovazione, di investire nelle tecnologie sbagliate, di spiazzare interi settori dell’economia attuale, di ritrovarsi di colpo con lavoratori inadatti alle nuove professioni, di perdere capacità occupazionale. Speranze e paure sono legate a doppio filo al destino delle persone. Come cambierà quindi il loro ruolo? Saranno in grado di adattarsi e acquisire in breve tempo le competenze necessarie per affrontare i cambiamenti?

Il ruolo delle Persone nella strategia di innovazione

Di norma questo tipo di discussioni suscitano una prima sensazione di ispirazione creativa, cui segue un senso di disorientamento che spinge i manager a tornare a occuparsi del “business as usual” e dell’operatività quotidiana, con la scusa che manca sempre qualcosa per innovare. Manca quindi il desiderio di innovare? Mancano le risorse? Le competenze non sono adeguate? Questo tipo di dialettica rischia di risolversi in una trappola strategica, in cui la complessità strutturale delle grandi organizzazioni, la difesa di uno status quo che tutto sommato funziona ancora e l’avversione al rischio del management pongono l’innovazione in uno stato di perpetua attesa del perfetto allineamento astrale di condizioni che di fatto non si verificheranno mai tutte insieme. Avviare un vero processo di innovazione è un’impresa difficile che, prendendo in prestito alcuni concetti dell’economia classica, richiede di impiegare in modo sapiente almeno due fattori della produzione: capitale (investimenti) e lavoro (risorse umane). Oggi, soprattutto nei paesi occidentali più in difficoltà, le risorse economiche nel settore pubblico sono impegnate per far fronte alla spesa corrente e per onorare gli interessi sul debito, mentre nel settore privato vengono impegnate in larghissima parte per far funzionare l’organizzazione corrente senza discontinuità sostanziali. La sensazione che si prova consiste in una rincorsa a perdifiato verso risultati economici che oggi sono sempre più difficili da cogliere attraverso un’organizzazione del lavoro tradizionale. Occorre quindi smettere di attendere ciò che manca e ripartire da ciò che c’è e che deve diventare la risorsa principale su cui far leva per innovare: le persone.

Il tema connesso alle persone che ricorre sottotraccia riguarda la mancanza di competenze di innovazione interne alle grandi organizzazioni. Nel contesto attuale, in cui le competenze di innovazione sono difficilmente reperibili sul mercato del lavoro e spesso molto costose, questo passaggio è indispensabile: significa individuare i collaboratori che le posseggono e metterli in condizione di poterle esercitare nel contesto lavorativo. Infatti, in ogni organizzazione alcune competenze si manifestano in modo esplicito proprio come le caratteristiche genetiche, perché il contesto e il modo di lavorare lo richiedono. Altre competenze, pur presenti tra le attitudini e le passioni dei collaboratori o magari sviluppate informalmente all’interno del proprio lavoro, non si manifestano e rimangono dormienti.

Alla ricerca delle competenze “dormienti”

Oggi esistono dei modelli e degli approcci che permettono di individuare e sviluppare le competenze che servono alle imprese per avviare percorsi di trasformazione e innovazione come un processo sistematico, controllabile e coinvolgente per tutti.

Attraverso lo strumento del Digital DNA, vogliamo costruire un collegamento tra persone, innovazione e strategia aziendale. Infatti, benché l’innovazione abbia a che fare con la scoperta e non sia semplice stabilirne il punto di arrivo a priori, quando si sviluppano nuove idee o è in corso un forte cambiamento, è necessario che ci sia coerenza con il piano strategico dell’impresa che definisce gli obiettivi di lungo termine. Il punto di raccordo sono le persone che, attraverso i loro comportamenti, possono costruire un’organizzazione dinamica in cui la collaborazione per risolvere problematiche di business avviene sulla base delle competenze individuali e dell’allineamento reciproco, in cui l’apertura al mondo esterno mantiene l’impresa preparata ad affrontare i cambiamenti di contesto, in cui la sperimentazione rappresenta il modo attraverso il quale testare l’efficacia della strategia e individuare buone pratiche da diffondere a tutti i livelli dell’organizzazione. Questi comportamenti devono essere a tal punto radicati nella cultura dell’impresa da diventare innati, anche in quanto oggetto di valutazione ai fini dell’orientamento professionale. Diventa quindi necessario costruire una vera e propria attitudine diffusa al digitale e all’innovazione – una Digital Native Attitude – che aiuti tutti i collaboratori a sentirsi quotidianamente proiettati nel futuro attraverso la valorizzazione dei punti di forza di ciascuno e lo sviluppo di nuove competenze, che devono diventare parte della cultura aziendale.

Che cos’è il DNA dell’impresa?

Il concetto di DNA di un’impresa è una metafora molto utilizzata (Gareth Morgan 1997) per descrivere ciò che la rende davvero unica, ovvero la sua strategia e la sua cultura aziendale. Conoscere il DNA di un’impresa significa comprendere fino in fondo quali sono la vision, i valori, gli obiettivi e “l’ingrediente segreto” che ne determina le performance.

Grazie alla biologia, sappiamo che il DNA si forma alla nascita, è responsabile delle caratteristiche di un organismo e contiene le istruzioni che gli permettono di vivere e riprodursi. Tuttavia, lo stesso DNA si esprime in modi diversi in base all’ambiente. Ad esempio, gemelli omozigoti – identici alla vista e con lo stesso patrimonio genetico – hanno impronte digitali differenti e, se cresciuti in contesti separati e diversi, coltivano talenti, intelligenza e creatività in modo differente l’uno dall’altro (Reznikoff, Domino, Bridges, Honeymon – 1973).

Il modo in cui il DNA di un’impresa si esprime è il risultato di un processo di progressivo adattamento al contesto e le caratteristiche osservabili del DNA sono le competenze distintive che l’impresa stessa possiede. Competenze che si manifestano come veri e propri geni, costituiscono la “conoscenza innata” dell’impresa e definiscono il modo in cui vengono coordinati i fattori della produzione (risorse umane, finanziarie e, ultime ma non meno importanti, tecnologiche) per costruire un vantaggio competitivo (Prahalad – Hamel – 1990) difendibile. Proprio come il DNA biologico, le competenze distintive di un’impresa sono uniche e difficili da imitare.

Le metafore biologiche nel mondo del business non finiscono qui. Mentre le imprese vengono descritte come organismi con un proprio DNA, le filiere vengono paragonate a ecosistemi (Mark Millar) e i mercati agli habitat. E proprio come il cambiamento climatico sta impattando rapidamente sugli habitat di tutto il mondo, oggi i mercati globali cambiano con una velocità e un’apertura maggiore rispetto al passato, in gran parte legata alla digital disruption (come ha teorizzato il Professor Umberto Bertelè), termine che descrive sinteticamente gli stravolgimenti provocati dalla diffusione delle tecnologie digitali.

Se il parallelismo biologico regge almeno nei suoi tratti principali, diventa però lecito domandarsi:

  • Il DNA di un’impresa si forma alla sua nascita e rimane immutabile nel tempo? Oppure può cambiare?
  • Alla luce della trasformazione digitale dell’economia, quali imprese hanno il DNA più adatto per reinventarsi e diventare innovatrici indipendentemente dalla fase economica (crescita, maturità o declino) attraversata dal settore in cui operano?
  • Il DNA di un’impresa può adattarsi ed esprimersi in nuovi modelli di business e modelli organizzativi abilitati dal digitale?

Forse il meccanismo attraverso il quale un’impresa si reinventa e diventa innovatrice non è esattamente paragonabile all’evoluzione delle specie in senso darwiniano e nemmeno rispecchia fedelmente i principi di ereditarietà genetica dei caratteri, teorizzata da Mendel. Tuttavia, proprio l’osservazione di ciò che molte imprese di successo (sia digitali sia tradizionali) stanno costruendo ci aiuta a elaborare una risposta rispetto al rapporto tra il contesto competitivo in rapido cambiamento, il DNA e le competenze distintive di un’impresa. Risposta che proveremo a dare nei prossimi articoli, traendo spunto con spirito interdisciplinare anche dalla biologia, ma che non può prescindere da un approccio incentrato sulla persona e sul suo ruolo nella “seconda era delle macchine” (McAfee, Brynjolfsson – 2014), quella in cui il progresso tecnologico rischia di spiazzare molti mestieri tradizionali facendone emergere prepotentemente di nuovi.

Le competenze emergenti sono digitali

La digital disruption avrà un impatto profondo sul contesto lavorativo nei prossimi anni e, mentre nuovi mestieri nascono, molti altri rimarranno spiazzati a causa di una produttività troppo bassa o di una mancanza di competenze destinata ad enfatizzarsi. Proprio per descrivere questa dinamica, negli Stati Uniti hanno coniato il neologismo jobsolete dall’unione di job – lavoro – con la parola “obsolete”.

In molti settori e paesi, le professionalità più richieste sul mercato non esistevano 10 anni fa. La rapidità con cui nuovi mestieri emergono spinge a interrogarsi seriamente sulla necessità di anticipare e prepararsi per i futuri cambiamenti a livello di sistema educativo, di governo e di sistema economico. Definire le competenze digitali (cosa sono e quali sono) e il loro fabbisogno attuale e futuro non è un esercizio semplice, perché il digitale è di per sé stesso un concetto sfuggente, i cui confini sono in costante cambiamento e manca una storia ultradecennale di “digital business” da cui trarre spunto.Esperti di settore e istituzioni europee e internazionali hanno lavorato per individuare le competenze digitali e sono emerse quattro grandi aree di studio:

  • le competenze legate allo sviluppo e alla gestione di sistemi informativi e reti di comunicazione;
  • le competenze di alfabetizzazione digitale (digital literacy) importanti per essere cittadini e lavoratori digitali;
  • le competenze digitali relative a lavori specifici (marketing, comunicazione, commerciale, risorse umane ecc.);
  • le competenze legate all’innovazione indispensabili per trasformare le imprese e lanciare nuovi business.

Se queste quattro aree di competenza vengono considerate separatamente, restituiscono una visione parziale dell’impatto del digitale sugli individui. Il successo delle startup digitali, oggi diventate tra le più grandi aziende al mondo per capitalizzazione sui mercati borsistici, ci insegna che la competenza digitale non è solo conoscenza da technogeek – persone che hanno un tale interesse per la tecnologia e il digitale da trascurare le relazioni umane – ma ha anche implicazioni di business radicali, che sono state codificate esplicitamente e rappresentano oggi a tutti gli effetti nuovi modi lavorare e collaborare incentrati sull’apprendimento e la sperimentazione. Concetti come la Lean Startup (Eric Ries), il Customer Development (Steve Blank) e l’Agile Development (Kent Beck, Robert C. Martin, Martin Fowler), che approfondiremo nei prossimi articoli, nascono proprio dall’osservazione del modo di lavorare delle startup digitali e sono diventati oggi un modo nuovo di concepire sia la strategia aziendale sia l’execution quotidiana secondo principi che puntano alla rapidità, innovatività e focalizzazione rispetto a obiettivi ambiziosi.

Anche se le competenze digitali sono diventate un pre-requisito per competere nel lungo periodo, non è detto che nascano all’interno dei luoghi dove le imprese erano solite cercarle. Sono rare le università dove si insegnano competenze come, ad esempio, la capacità di sviluppare con le piattaforme più moderne, la capacità di progettare nuovi modelli di business, la capacità di attrarre clienti con i canali digitali. Spesso si tratta di competenze che le persone sviluppano autonomamente, per passione o per ragioni di business, in luoghi diversi dall’università o dall’azienda stessa.

Le persone con forti competenze digitali hanno in molti casi anche capacità imprenditoriali e un’attitudine alla sperimentazione che può essere difficile incanalare e trasformare in energia positiva all’interno del contesto aziendale. Si tratta di capacità soft di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali per migliorare la produttività e la qualità delle attività lavorative svolte. Ecco quindi che diventa chiave la capacità dell’impresa sia di diventare attrattiva come laboratorio di innovazione (anche rispetto alle technology company) sia di fare scouting sul mercato del lavoro anche in luoghi insoliti come tra le startup, tra i centri di ricerca o tra gli opinion leader che per interesse personale diventano esperti di temi digitali di nicchia.

Per essere attrattiva rispetto ai talenti digitali – portatori di nuove competenze – l’impresa al passo coi tempi deve adottare un vero e proprio approccio di Open Innovation che coinvolga anche l’intero ecosistema di business di cui è già parte. Un approccio in cui serve mettersi in discussione e ridefinire le strategie, la struttura organizzativa e i processi aziendali per sviluppare e valorizzare la cultura e le competenze digitali.

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