Smart Working 2.0: il progetto innovativo di Hitachi ABB Power Grids - Digital4

Success Story

Smart Working 2.0: il progetto innovativo di Hitachi ABB Power Grids

La multinazionale che opera nel mercato delle tecnologie energetiche ha costruito un modello pensato per rispondere alle esigenze delle persone, che ha portato a una revisione di policy, comportamenti e mindset. Adesso i dipendenti dovranno garantire una media annua di 10 giorni di presenza al mese, gli altri giorni potranno lavorare in Smart Working, in accordo con i manager

02 Mar 2021

Paola Capoferro

Nel New Normal le persone che in Italia lavorano in Hitachi ABB Power Grids, multinazionale che opera nel mercato delle tecnologie energetiche nata a luglio 2020 come joint venture tra Hitachi e ABB, dovranno garantire una media calcolata su base annua di 10 giorni di presenza al mese, gli altri giorni potranno lavorare in Smart Working, in accordo con i manager. È quanto prevede la nuova policy sul lavoro agile che l’azienda ha adottato a partire dal primo marzo 2021 e che sarà effettivamente operativa quando lo renderanno possibile le indicazioni e le restrizioni che valgono per ogni singolo sito e quelle previste dal governo per gestire la pandemia.

Quello di Hitachi ABB Power Grids è un vero e proprio cambio di passo rispetto a quanto previsto prima dell’emergenza, quando i dipendenti avevano a loro disposizione un massimo di 25 giornate all’anno di lavoro agile.

Delle nuove policy, delle linee guida e della metodologia con cui è stato portato avanti il progetto, insieme alla società di consulenza Partners4Innovation (P4I), abbiamo parlato con Alessandra Malta, Country HR Manager, Claudia Cavallo, Central & Southern Europe HUB HRBP for Corporate Functions e Alice Vicini, HR Generalist, che hanno avuto un ruolo centrale in questo importante passaggio per l’azienda.

Dallo Smart Working allo Smart Working 2.0: un restyling innovativo per Hitachi ABB Power Grids

Il progetto di Hitachi ABB Power Grids si chiama “Smart Working 2.0”, a ricordare che si tratta di un’evoluzione di un modello già presente, che quindi richiede una revisione delle policy, dei comportamenti e degli approcci, e soprattutto di un nuovo mindset.

WHITEPAPER
I 5 errori che caratterizzano la gestione delle Risorse Umane nel Manufacturing
Risorse Umane/Organizzazione
Smart working

L’idea del progetto è nata dall’osservazione di quanto è accaduto durante il periodo emergenziale, che ha comportato un cambiamento importante dal punto di vista dell’organizzazione e dell’approccio al lavoro.

«Il contesto generato dalla emergenza pandemica ci ha condotto a delle importanti riflessioni – racconta Alessandra Malta -. Ci siamo resi conto che era necessario viaggiare a un’altra velocità, e abbiamo quindi deciso di lavorare sul nostro modello di Smart Working per renderlo più innovativo, al fine di traguardare approcci al lavoro più maturi che creassero un cambiamento profondo non soltanto nei comportamenti lavorativi ma anche nella cultura stessa dell’organizzazione. Partendo dal precedente regolamento sullo Smart Working, in vigore dal 2016, abbiamo lavorato sull’idea di un vero e proprio restyling attraverso un percorso che avesse come obiettivo principale il rispondere alle esigenze delle persone, che sono poi i primi destinatari di questo nuovo modello».

Alessandra Malta

Country HR Manager di Hitachi ABB Power Grids

Ecco perché il progetto, nato a livello di Country, ha visto anche nelle fasi di aggiornamento del regolamento e definizione delle iniziative di evoluzione organizzativa il coinvolgimento dei dipendenti e del Management Team, che ha fortemente sponsorizzato la nuova visione e ha avuto un “ruolo attivo fondamentale – come in diverse occasioni ha sottolineato Flavio Villa, Country Managing Director Italy di Hitachi ABB Power Grids -. Innanzitutto, nella nostra azienda c’è molta attenzione alle persone e al loro benessere e già da molto tempo ragionavamo su un ulteriore passo del nostro modello di Smart Working per renderlo uno strumento davvero utile nella gestione del work-life balance. Inoltre, Hitachi ABB Power Grids in Italia è molto articolata, con sei sedi sul territorio incluse fabbriche, unità d’ingegneria e centri di ricerca e sviluppo; anche condizioni e approcci di partenza erano assai differenziati. Da subito è apparso quindi evidente come quanto volevamo raggiungere implicasse un cambio culturale e di programmazione delle attività e richiedesse la partecipazione di tutti” afferma . “Riteniamo che questo modello, ben impostato e gestito, porterà a un miglioramento complessivo rendendo l’azienda anche più attrattiva per i giovani talenti”.

Flavio Villa

Country Managing Director Italy di Hitachi ABB Power Grids

Gli essenziali del progetto Smart Working 2.0

Come ricorda Alessandra Malta, uno degli obiettivi su cui si è imperniato il progetto Smart Working 2.0 è stato «riportare questa forma di lavoro al concetto con cui era nata nel 2016: uno strumento di flessibilità, work-life balance e ottimizzazione del risultato. Ecco perché per noi la flessibilità non si è tradotta nell’aver definito quanti giorni di Smart Working le persone possono fare, ma viceversa qual è la soglia minima di presenza in ufficio, cosa che i colleghi – attuali ma anche quelli futuri – certamente sapranno apprezzare».

Inoltre, «il vecchio regolamento prevedeva che lo Smart Working fosse svolto da casa, presso strutture ricettive specifiche, o comunque in un contesto che era ben identificato – ribadisce Claudia Cavallo -. Oggi invece da noi c’è flessibilità anche rispetto agli spazi in cui si lavora: lo Smart Working si può fare in qualsiasi posto purché si rispettino dei requisiti di riservatezza, salute, sicurezza e connettività. Diamo la libertà alle persone di scegliere dove lavorare».

Claudia Cavallo

Central & Southern Europe HUB HRBP for Corporate Functions di Hitachi ABB Power Grids

Dall’assessment al model design: le fasi del progetto

Le battute inziali del progetto hanno visto partire a luglio 2020 la fase di assessment, che con il contributo di P4I, ha permesso di individuare quali azioni portare avanti lungo le diverse fasi in cui in pratica si è declinato il progetto Smart Working 2.0.

A settembre è stata inviata una survey a tutta la popolazione aziendale eligible (circa 550 dipendenti), che ha indagato come le persone e i people manager hanno vissuto il periodo dell’emergenza e le ha spinte a proiettarsi in avanti verso un New Normal. «Questo passaggio è stato importante perché ci ha permesso di comprendere quali impatti ha avuto la situazione emergenziale sulle nostre persone e quali sono state le criticità. Questo ci ha portato a delineare l’evoluzione del modello e a focalizzare il fatto che per avere successo l’iniziativa era necessario che non fosse avvertita come “calata” dall’alto, dal Country Management Team (CMT) o dall’HR, ma come “condivisa”», ribadisce Claudia Cavallo.

La fase successiva ha previsto il coinvolgimento del CMT, cioè di tutte le figure che hanno una responsabilità nella Country Italia. Hanno cominciato così a prendere forma i ragionamenti sul modello evolutivo, che comunque doveva trovare un equilibrio tra tre forze differenti: le richieste dei dipendenti, le richieste dei line manager e la differenza tra la vita delle funzioni di staff e vendita e quella degli impiegati nei plant produttivi.

Successivamente sono state definite le linee guida di evoluzione del modello organizzativo, partendo dagli spunti emersi dal management e delle iniziative di innovazione associate.

«Sono stati realizzati 3 laboratori che di volta in volta hanno coinvolto un campione differente di persone. Ogni Lab ha toccato specifici ambiti di lavoro ed è stato introdotto dal Country Managing Director, Flavio Villa, con l’idea di trasmettere alle persone la forte sponsorship del Management e aumentare l’azione di ingaggio per la popolazione coinvolta», sottolinea Alice Vicini.

Alice Vicini

HR Generalist di Hitachi ABB Power Grids

Il primo incontro si è focalizzato sui nuovi comportamenti legati allo Smart Working. Il secondo, invece, ha affrontato il tema del people engagement e l’ultimo è stato dedicato a brainstorming e collaborazione efficace da remoto (pensando soprattutto alle aree R&D ed Engineering).

Come ricorda Claudia Cavallo, «in questa fase si è cercato di far partecipare persone che hanno esperienze diverse, cercando di dare a ogni team la massima ampiezza possibile per raccogliere il maggior numero di input. Il nostro obiettivo era favorire un migliore scambio di opinioni tra chi è nello staff, chi lavora negli impianti produttivi, chi ha un ruolo globale e locale. In pratica sono state coinvolte persone che hanno abitudini diverse e nel formare questi gruppi siamo stati attenti a specifici elementi: la diversity, gli aspetti generazionali e la seniority. Abbiamo coinvolto anche i neo assunti che potevano portare nuove idee maturate nelle loro esperienze in altri contesti».

A gennaio 2021, infine, ci sono stati degli eventi di kick-off, introdotti da uno dei manager del CMT per sottolineare il commitment a livello di Country, che hanno coinvolto tutta la popolazione aziendale eligible per lo Smart Working. «Questa è stata l’occasione per condividere i comportamenti e i consigli per una buona pratica del lavoro agile, rispondere alle domande e presentare la nuova policy e i principi del nuovo modello», racconta Alice Vicini.

Adesso è in corso l’ultimo step, che prevede il coinvolgimento dei manager per sensibilizzarli su cosa accadrà effettivamente nel passaggio al nuovo Smart Working 2.0 e su cosa dovranno fare per aiutare le persone a cambiare il loro mindset sul lavoro, trasmettendo loro messaggi di fiducia, responsabilizzazione e collaborazione. «Ricordandosi comunque sempre una cosa: il cambiamento culturale è a doppio binario. Manager e membri del team devono agire in maniera responsabile e salvaguardare il rapporto di fiducia che è alla base di un modello come il nostro », conclude Alessandra Malta.

WEBINAR
25 Ottobre 2021 - 17:00
Come diffondere la cultura del continuous feedback e integrarla nei processi lavorativi?
Istruzione
Risorse Umane/Organizzazione
@RIPRODUZIONE RISERVATA

Articolo 1 di 5