Il lavoro che cambia

Il lavoro da remoto, la leadership e l'engagement delle persone: che cosa ci aspetta?

Il lavoro da remoto ci ha messo di fronte a una nuova identità professionale e a un equilibrio personale guidato da emozioni e nuove priorità. Le organizzazioni sono in una fase assestamento, molte stanno valutando la possibilità di permettere alle persone di lavorare in uffici satellite, e sono consapevoli che il cambiamento richiederà la definizione di un diverso stile di leadership, centrato sui risultati piuttosto che sul tempo trascorso in ufficio

30 Lug 2020

Rosanna Del Noce*

Il lavoro da remoto è un nuovo modo di vivere, non è solo un nuovo modo di lavorare. L’ufficio è un luogo fantastico per motivi che spesso non hanno nulla a che fare con il lavoro. Lavorare in luoghi diversi dal proprio ufficio ci aiuta a concepire il nostro impegno come qualcosa di diverso dall’occupare un posto in un contesto dove si verificano dinamiche tanto conosciute quanto potenzialmente rischiose.

Il rischio maggiore è quello di rimanere imbrigliati in una limitata visione del nostro ruolo e del mondo che ci circonda. Questo rischio è stato ridotto in modo significativo dalle misure adottare a causa della pandemia mondiale.

Il lavoro da remoto ci ha messo di fronte a una nuova identità professionale e a un equilibrio personale guidato dalle emozioni e da nuove priorità. Abbiamo fatto esperienza di questi cambiamenti in un periodo in cui sono state bruscamente ridotte le occasioni di contatto con gli altri e con le loro emozioni.

Secondo Marcello Albergoni, Country Manager di LinkedIn Italia, «il Covid-19 ha avuto un impatto sul nostro modo di lavorare. Questo periodo ha portato con sé una serie di sfide molto diverse, e per chi ha la fortuna di poter lavorare da casa, stiamo vedendo un impatto sulla nostra salute mentale e sul nostro benessere».

Il lavoro da remoto e il concetto di spazio virtuale di collaborazione

La perdita delle informazioni “ambientali” proprie dei luoghi di lavoro rendono necessaria la creazione di uno spazio vitale e virtuale che restituisca puntualità, profondità e unicità alle relazioni con clienti e colleghi. Uno spazio per conversazioni asincrone, momenti di esplorazione e sperimentazione, luoghi in cui sviluppare 4 aspetti cruciali per il benessere di ogni organizzazione: la vicinanza professionale, la curiosità costruttiva, la reciprocità di intenti e l’attitudine alla coevoluzione.

L’attitudine alla coevoluzione è la capacità di evolvere in armonia con l’evoluzione e i cambiamenti del contesto. Questa attitudine è il miglior antidoto contro il rischio che la nuova “normalità” sia una inappropriata riedizione del passato.

Con milioni di persone che prendono parte a questo gigantesco esperimento di remote working a casa, è bene verificare come si sentono realmente. Non è un segreto che sia stata particolarmente apprezzata la libertà di poter scegliere di lavorare ovunque e di evitare gli spostamenti per raggiungere le sedi di lavoro.

Il report State of Remote 2020 ci mostra anche le difficoltà incontrate dalle persone in home working. Il dato che emerge è il bisogno di sentirsi in connessione con gli altri e con la realtà. Il senso di solitudine, la collaborazione e la comunicazione sono le principali sfide da affrontare, insieme alla difficoltà di scollegarsi dal lavoro.

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I dati emersi sono già al centro dell’attenzione dei manager incaricati a ridisegnare un nuovo epicentro aziendale da cui rigenerare la coesione aziendale, la comunicazione circolare, la co-creazione delle competenze, la trasmissione del purpose aziendale.

Il lavoro sarà distribuito in uffici satellite scelti dalle singole persone. Siemens è la prima grande azienda tedesca ad apportare modifiche permanenti al modo di gestire i collaboratori, il nuovo modello si applicherà a oltre 140.000 dipendenti in circa 125 sedi in 43 paesi. In pratica, autorizza i dipendenti a lavorare da qualsiasi luogo che consenta loro di essere più produttivi, da casa o da uno spazio di co-working.

“Questi cambiamenti saranno anche associati a un diverso stile di leadership, che si concentra sui risultati piuttosto che sul tempo trascorso in ufficio”, ha dichiarato Roland Busch, Amministratore Delegato di Siemens.

Quale leadership per gestire le persone che lavorano da remoto?

Proprio come il lavoro agile ha richiesto nuove competenze, oggi ci si concentra su quella che io definisco Leadership “Ecologica” (il termine richiama il concetto di ecosistemi e di utilizzo consapevole delle risorse, ndr). Si tratta di un nuovo stile di leadership distribuita che incoraggia la crescita sostenibile e favorisce le occasioni di evoluzione reciproca, basandosi sul concetto di ecosistema

I manager con una Leadership Ecologica possiedono il mindset e le risorse necessarie per individuare e intervenire sui fattori che rallentano o ostacolano la capacità dell’organizzazione di rispondere prontamente a nuovi scenari economici o a eventi sociali che richiedono un’evoluzione delle strategie e azioni puntuali.

Il massivo ricorso al lavoro in remoto ha ad esempio causato un intasamento dei canali di comunicazione, un’inadeguatezza delle policy aziendali e una poco previdente mappatura delle competenze informatiche. I leader ecologici sono in costante ascolto di ciò che accade internamente ed esternamente all’azienda e ciò gli consente di agire più velocemente e con maggiore consapevolezza su elementi che possono improvvisamente inficiare il flusso del lavoro, la trasmissione delle informazioni, la collaborazione tra i team, la motivazione dei collaboratori.

Il loro obiettivo è di far progredire l’azienda in modo previdente, decisivo e graduale mantenendo un costante scambio di informazioni con tutti gli stakeholder aziendali.

Durante la recente edizione del Coevolution Lab importanti esponenti di brand internazionali si sono confrontati sui temi della Coevoluzione e hanno riconosciuto il valore della Leadership Ecologica.

Le esperienze condivise e i dati analizzati hanno confermato che i leader ecologici sanno mantenere il focus sul futuro, un futuro che si costruisce stimolando la partecipazione, raccogliendo le informazioni dei clienti interni ed esterni e sviluppando la maturità necessaria per mantenere alto il livello del confronto e delle azioni da intraprendere.

Hanno inoltre precisato che nelle fasi di cambiamento, specie nei momenti drastici, la capacità di ascoltare le nostre emozioni e quelle altrui è il principale driver per poter costruire insieme agli altri qualcosa di importante. La reputazione di un’organizzazione si gioca sulla coerenza e tutte le nostre diversità non sono mai un limite ma un’occasione per esprimere l’unicità di ogni persona e la ricchezza dell’ecosistema aziendale.

Il ruolo dei C-level nel cambiamento

Mentre in molte parti del mondo gli uffici iniziano a riaprire è bene sapere come vengono percepiti i leader che dovrebbero gestire queste fasi. All’inizio della pandemia i leader si sono mossi prontamente per informare i dipendenti, fidelizzare i clienti e garantire la continuità del lavoro.

Gli ultimi dati di Gallup ci indicano tuttavia che il protrarsi della pandemia sta causando una falla nella comunicazione aziendale e un calo di attenzione verso le esigenze dei dipendenti. Molti degli intervistati temono che il loro impegno non venga riconosciuto a causa della mancanza di una comunicazione diretta con i loro responsabili.

Questi dati ci indicano che bisogna agire prontamente perché se i collaboratori sono poco supportati, informati e non allineati con l’organizzazione esiste il reale pericolo di un abbassamento delle prestazioni e dell’engagement.

Nel precedente articolo ho indicato alcuni dei benefici connessi alla Organisational Network CoEvolution Analysis e spiegato come i canali di info sharing e purpose sharing siano indispensabili per coltivare la reciprocità di intenti, la capacità di progressione e ottenere alti livelli di engagement e performance.

La crescita sarà guidata dalla capacità di integrare le informazioni apprese sul lavoro con le conoscenze acquisite nella vita privata. Aziende illuminate come Novartis incoraggiano i dipendenti a cercare informazioni ovunque, mettono a disposizione contenuti e corsi online, utilizzano piattaforme come Coursera e LinkedIn Learning. Si assicurano che le persone abbiano le capacità di prendere decisioni ponderate e realizzare azioni apprezzate nei diversi contesti in cui vengono adottate.

Il cambiamento non è mai stato così appassionante e le azioni per evolversi saranno d’ora in poi dettate dall’attenzione che prestiamo agli altri e al mondo che ci circonda.

I manager, e in primo luogo i C-level, sono coinvolti nella promozione di una Leadership Ecologica e di una cultura aziendale coerente con la realtà onlife nella quale si gioca il futuro dell’azienda. Una realtà dove si sovrappongono gli elementi della vita offline e online e svaniscono i confini territoriali. Una dimensione onlife che ci invita a trovare un equilibrio sostenibile e un epicentro che ridia benessere e prospettiva all’intera organizzazione.

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Fino a pochi mesi fa la ricerca di nuovi collaboratori era condizionata dalla necessità di trovare candidati nelle vicinanze dell’azienda o disponibili a trasferirsi. Oggi i recruiter hanno la grande opportunità di trovare le persone migliori per l’azienda muovendosi sull’intero pianeta. Questo vantaggio va messo a frutto con una coerente evoluzione delle iniziative di comunicazione, collaborazione, condivisione delle informazioni strategiche e propagazione del purpose aziendale.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Rosanna Del Noce*
HR Advisor e CEO di Recround

Ideatrice del modello Il Brand Invincibile, HR Advisor e CEO di Recround, società che fornisce servizi, formazione e consulenza in ambito HR, Digital Recruiting e Social Employer Branding (www.recround.it), autrice di: CoEvoluzione 2.0 e Risorse Umane (edito da Franco Angeli) e Strategic Recruitment Canvas - Attrarre i giusti candidati e migliorare l’apprezzamento del brand. Nel corso della sua carriera professionale ha ricoperto il ruolo di HR Manager in diverse società italiane e multinazionali ed è stata consulente del Ministero degli Interni per un progetto sull’analisi predittiva di fenomeni sociali ed economici.

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