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Risorse umane

General Electric, così lo Smart Working porta all’empowerment delle persone

Gessica Perego, HR Manager, Global Sales, di GE Digital racconta la propria esperienza con il progetto Performance Development@GE della multinazionale, che punta a rendere ciascun dipendente orientato ai risultati, aumentando il coinvolgimento nella mission aziendale. Si lavora costantemente verso il miglioramento personale: i feedback sono continui, ma senza giudizi calati dall’alto. L’intera organizzazione ne guadagna in velocità e competitività

24 Ott 2017

Manuela Gianni

Gessica Perego, Global Sales HRM, GE DigitalMeno presenza più risultato: nello Smart Working quel che conta è la partecipazione del dipendente o del collaboratore alla missione aziendale e la responsabilità personale sugli obiettivi, mentre i compiti si svolgono al di là di rigidi vincoli di luogo e orario, perché la tecnologia ci rende sempre connessi e quindi più flessibili. In General Electric, la multinazionale statunitense dell’hitech e dei servizi con 300.000 dipendenti, di cui 12.400 in Italia, il paradigma del lavoro basato sul risultato esiste da decenni, ma è stato portato in linea con la trasformazione digitale nel 2014 con il progetto “PD@GE” (Performance Development at GE). Ce ne ha parlato, raccontando la propria esperenza personale, Gessica Perego, Global Sales HRM, GE Digital, in occasione del webinar “Oltre lo Smart Working: come creare una Results Driven Organization” organizzato da Digital360.

GE preferisce parlare di Fastworks piuttosto che di Smart Working: che cosa intendete?

Fastworks è un progetto avviato nel 2012 che sintetizza il cambiamento culturale portato dal nuovo modo di lavorare a tutti i nostri dipendenti e la cui parola d’ordine è contemporaneità: con Fastworks GE si allinea alla rapidità con cui cambia il contesto di business e con cui GE stessa cresce, anche tramite le acquisizioni. Aspettare che un progetto sia perfetto prima di entrare sul mercato non è più possibile: in tutte le aree di business i progetti devono diventare sempre attivi, vivere nel presente. La nostra organizzazione è così più snella e efficiente per essere sempre primi sul mercato.

Come si traduce questa visione nella valutazione delle performance dei singoli dipendenti?

GE ha una lunga storia di Performance Management, ovvero misurazione e valorizzazione delle persone. Ma ora preferiamo chiamarlo Performance Development perché puntiamo sul risultato, sul comportamento, sul coaching. Il nuovo sistema si basa sullo scambio di “insights”: non calati dall’alto dal manager ma dati tra colleghi per favorire il miglioramento continuo. In pratica, chi manda a un collega un messaggio col termine “Continue” sottolinea l’efficacia del lavoro svolto, mentre col termine “Consider” suggerisce di modificare qualcosa. Le valutazioni sono visualizzate in privato, non condivise coi manager o le HR: la peculiarità di Fastworks sta nella capacità di rendere le persone imprenditrici di se stesse, responsabili del proprio lavoro in base ai propri obiettivi. Gli insights non sono voti o giudizi, ma parametri per l’empowerment e il miglioramento personale.

Quanto contribuiscono gli strumenti tecnologici?

Sono fondamentali: abbiamo sviluppato una specifica applicazione, accessibile anche da mobile, che permette di scambiare gli insights e di farlo in tempo reale: in un mercato che cambia velocemente, validare o modificare un modo di lavorare richiede tempi altrettanto veloci. Ovviamente lo scambio virtuale non sostituisce l’interazione reale – anzi, compito dell’HR è anche quello di aiutare a preservare il lato umano nel sistema: una telefonata o un incontro vis-à-vis restano l’elemento più prezioso.

Fastworks dunque ha trasformato anche il ruolo dell’HR manager?

Prima l’HR manager era una sorta di baby sitter che controllava che tutti i dirigenti nell’organizzazione implementassero le politiche di misurazione delle prestazioni. Oggi diventa un coach: non ha più totale visibilità sui sistemi di valutazione, visto che sono affidati alla responsabilità del singolo, ma ha il compito essenziale di passare ai manager i valori dell’azienda e le sue strategie. L’HR manager oggi lavora come influencer e allenatore del cambiamento continuo e forma i manager affinché siano a loro volta influencer e motore di un’attuazione consapevole e convinta del cambiamento.

Avete utilizzato la leva della formazione per implementare Fastworks? 

Sì: è un approccio ampio al cambiamento culturale e ha richiesto un percorso di formazione per tutti i manager. Abbiamo anche condotto test pilota del nuovo sistema, fatto comunicazione a livello globale, perfezionato la app in base ai risultati e affinato le strategie; infine il programma è stato esteso a tutti i dipendenti. Ovviamente c’è spazio alla libertà dei team: l’HR mostra la via ma i singoli manager e gruppi di lavoro possono attuare Fastworks e il sistema di Performance Development in modo personalizzato.

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