Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

L'ESPERTO RISPONDE

Esistono casi di insuccesso dello Smart Working?

Un progetto di Smart Working richiede di agire contemporaneamente su più leve e deve partire da un’attenta considerazione degli obiettivi, delle priorità e delle peculiarità tecnologiche, culturali e manageriali dell’organizzazione. Emanuele Madini, Associate Partner di P4I – Partners4Innovation, racconta alcuni casi di “falsa partenza”

26 Set 2016

Emanuele Madini

Aiutare le imprese a capire, affrontare e gestire i progetti di Smart Working. Con questo obiettivo Emanuele Madini, Associate Partner della società di Advisory P4I – Partners4Innovation del gruppo Digital360, alla guida della Practice sullo “Smart Working & Workplace Innovation”, risponde ad alcuni quesiti raccolti dai lettori

Per porre le vostre domande potete scrivere a info@digital4.biz.

Emanuele Madini

Associate Partner, P4i - Partners4Innovation

Esistono casi di insuccesso dello Smart Working?

Lo Smart Working è un’occasione di cambiamento che consente di liberare energie all’interno dell’organizzazione e ottenere miglioramenti sia in termini di produttività per l’azienda che di aumento di motivazione ed engagement per i collaboratori.

È difficile individuare veri e propri casi di insuccesso, tuttavia, ci sono state situazioni in cui è stato necessario fare un passo indietro, come è accaduto in Yahoo!, quando Marissa Meyer ha vietato lo Smart Working, giustificando la sua decisione con le seguenti parole: «Per far sì che Yahoo! diventi il miglior posto al mondo dove lavorare abbiamo necessità di lavorare fianco a fianco. Ecco perché è fondamentale essere fisicamente presenti nei nostri uffici. Alcune delle nostre decisioni ed intuizioni migliori sono nate nella discussione in caffetteria o nei corridoi, durante gli incontri con i clienti o durante le riunioni di lavoro improvvisate all’ultimo momento. Dobbiamo essere un unico Yahoo!, e per riuscirci dobbiamo iniziare stando fisicamente insieme».
In Yahoo lo Smart Working era fin troppo diffuso e utilizzato, creando in alcuni casi distanza e disallineamento tra le persone. Per approcciare in modo corretto questa modalità di lavoro è necessario comprendere le corrette modalità e definire il giusto equilibrio di utilizzo dello Smart Working rispetto alle caratteristiche dell’azienda e al momento storico in cui si trova per evitare possibili effetti collaterali.

In altri casi, invece, l’introduzione di nuovi modelli di smart spaces, con anche scelte di flexible sitting e di riduzione del numero di postazioni assegnate, non è stato accompagnato da adeguati interventi di change management sulle persone per facilitare il cambiamento nella cultura e nelle modalità lavorative coerenti con i nuovi spazi.
In alcune aziende, poi, lo Smart Working non è riuscito a superare una fase di sperimentazione iniziale a causa soprattutto di resistenze da parte del Management. Queste sono le circostanze in cui l’iniziativa è stata comunicata e introdotta in azienda solo come una forma di welfare aziendale, senza sottolineare l’impatto sul cambiamento delle modalità di lavoro e il passaggio a una cultura basata sulla responsabilizzazione sui risultati. I Manager ne hanno così limitato la diffusione, concedendolo solo in casi eccezionali, senza comprenderne i benefici in termini di efficacia lavorativa e motivazione delle persone che avrebbero potuto cogliere.

Un progetto di Smart Working è un processo complesso di cambiamento che richiede di agire contemporaneamente su più leve e che deve partire da una attenta considerazione degli obiettivi, delle priorità e delle peculiarità tecnologiche, culturali e manageriali dell’organizzazione. Benché sia difficile oggi parlare di veri e propri casi di insuccesso, potremmo definire quelli appena citati casi di “falsa partenza” in cui la sottovalutazione degli impatti organizzativi e culturali o l’utilizzo di approcci troppo focalizzati solo su alcune leve progettuali hanno costretto a ripartenze delle iniziative o ne hanno limitato, o per lo meno ritardato, i benefici.

Per la buona riuscita di un progetto di Smart Working è necessario non sottovalutare l’impatto culturale e prevedere adeguate attività e interventi di comunicazione e formazione sia per Manager che per collaboratori. Agendo contemporaneamente su cultura, stile di leadership e comportamenti delle persone si può avere un impatto profondo e duraturo sull’organizzazione e le sue prestazioni. Questo però richiede un percorso di accompagnamento consapevole e continui affinamenti successivi.

Emanuele Madini è un innovatore digitale che da anni accompagna le aziende nel percorso di ripensamento del modello organizzativo e digitale. In P4I – Partners4Innovation guida la Practice sullo “Smart Working & Workplace Innovation” e supporta imprese e PA nello sviluppo di modelli di lavoro innovativi, finalizzati a migliorare la produttività, l’efficacia prestazionale e il livello di coinvolgimento delle persone.

Articolo 1 di 5