Emergency Remote Working: cosa ci insegna lo Smart Working forzato

Il lavoro che cambia

Emergency Remote Working: che cosa abbiamo imparato dallo Smart Working forzato?

La pandemia ha innescato una rivoluzione epocale dell’organizzazione del lavoro, con compiti attribuiti in base alle competenze, Manager che si trasformano in attivatori di innovazione e l’HR che fa da facilitatore del cambiamento. Ma come si configurerà lo Smart Working nel New Normal? L’esperienza del Gruppo Tper raccontata dal Direttore HR Filippo Palombini

15 Gen 2021

Paola Capoferro

Fino a pochi mesi fa lo Smart Working era ancora semplicemente un’opzione a disposizione delle aziende. L’emergenza Covid-19 ha cambiato repentinamente lo scenario, imponendo il più grande e improvvisato test di lavoro da remoto “forzato”. «In realtà, quella che i lavoratori italiani hanno vissuto è un’esperienza di Emergency Remote Working (ERW) e non di Smart Working», ha sottolineato Filippo Palombini, il Direttore Risorse Umane del Gruppo Tper, la società di Trasporto Pubblico Locale dell’Emilia Romagna con sede a Bologna, in occasione di Richmond Human Resources Forum 2020.

Il manager, che vanta una lunga esperienza nel mondo delle risorse umane (è stato infatti Direttore Risorse Umane di Gruppo Ali, Poste Mobile e SDA Express), ha da sempre creduto nelle potenzialità dello Smart Working. A tal punto da essere lo sponsor di un progetto pilota che, prima del lockdown, stava gradualmente prendendo forma in Tper. L’emergenza ha poi accelerato il processo e il lavoro da casa è stato esteso a tutto lo staff (circa 200 persone, le altre 2300 sono invece in servizio sui mezzi di trasporto, ndr).

Filippo Palombini

Direttore Risorse Umane, Gruppo Tper

Una nuova organizzazione del lavoro

L’Emergency Remote Working ha fatto sì che «negli scorsi mesi abbiamo assistito a un cambiamento epocale del modo di lavorare», ha raccontato il Manager. «In pochissimo tempo le gerarchie sono venute meno. L’attribuzione delle attività ha cominciato a essere fatta in relazione alle competenze, a prescindere dal ruolo. Il concetto del controllo è stato sostituito con una condivisione di un purpose diffuso».

Tutto questo ha portato a definire nuove modalità di interazione tra le persone e tra capi e collaboratori. È stato necessario riprogettare l’organizzazione adeguandola rapidamente alle evoluzioni della pandemia, con grossi interventi anche da parte dell’HR, che ha assunto il ruolo di facilitatore del cambiamento. «Le funzioni che si occupano delle persone hanno dovuto aiutare l’intera organizzazione in questa delicata fase. In particolare, hanno lavorato sui capi per far comprendere che la presenza in ufficio non doveva essere scambiata come un valore, ma che, se guidate opportunamente, le persone possono lavorare bene anche a distanza. La vera difficoltà è stata, e lo è tuttora, trasferire ai capi il fatto che il loro ruolo in questa nuova condizione non è più di controllore, ma di attivatore di processi di innovazione».

La piattaforma di knowledge management

Come ha sottolineato il Manager, il problema del controllo è spesso una delle cose che genera più ‘mal di pancia’ in azienda, soprattutto di fronte alla situazione che abbiamo vissuto. L’Emergency Remote Working non ha permesso di portare avanti con le giuste tempistiche un percorso di change management. Per accompagnare (e facilitare) il cambiamento Tper, per esempio, ha introdotto una piattaforma di knowledge management che permette ai capi di inserire le loro richieste ai collaboratori e la documentazione relativa, e ai collaboratori di postare i risultati del loro lavoro.

«In questo modo c’è un duplice beneficio. Da un lato il capo è più tranquillo, perché ha più informazioni su quello che fanno le sue persone e su come lo fanno. Dall’altro i collaboratori trovano tutte le informazioni di cui hanno bisogno su un’unica piattaforma e riescono a interagire anche con colleghi che prima non incontravano mai», ha sottolineato Palombini.

Emergency Remote Working: l’impatto su senior e junior

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Prima del Coronavirus uno dei maggiori problemi per chi si occupava del personale era gestire una popolazione aziendale che si ripartisce tra over cinquanta e Millennials. All’inizio era forte il concetto di staffetta generazionale, che prevedeva una graduale sostituzione dei profili più senior con quelli più junior (con competenze più aggiornate e incidenza del costo per l’azienda inferiore in termini di stipendio). Adesso, con il passare del tempo, le organizzazioni sono sempre più consapevoli che serve un giusto mix. Le persone più senior sono, infatti, dei contaminatori di esperienze nei confronti delle nuove leve e i più giovani sono più propensi al cambiamento e pronti a seguire le idee nuove.

«A rafforzare il valore che ha una popolazione aziendale variegata è quanto accaduto durante l’Emergency Remote Working. Quello che è successo nella maggior parte delle realtà del nostro paese è che le persone più senior si sono adattate più velocemente al nuovo modo di lavorare, forti del loro senso di responsabilità, dello stato di servizio e della conoscenza dei processi aziendali. I Millennials hanno, invece, fatto più fatica. In questo caso lo scambio di esperienze tra le diverse generazioni è stato determinante per favorire il cambiamento», ha raccontato il Manager.

Smart Working, spunti di riflessione per il futuro

Se quello che finora è stato sperimentato dalle aziende è stato uno Smart Working “emergenziale”, adesso è arrivato il momento di comprendere quello che plausibilmente accadrà nei prossimi anni e quanto si manterrà dell’esperienza degli scorsi mesi. Le aziende stanno ancora valutando se nel New Normal sarà opportuno adottare un regime di full Smart Working o di Smart Working ibrido. «Con il full Smart Working inevitabilmente si perdono alcune dinamiche importanti – ha sottolineato Palombini –. Non è un caso che quattro noti brand – Apple, Amazon, Google e Goldman Sachs – non hanno previsto di introdurre lo Smart Working a tempo indeterminato, a fronte di un ragionamento che tocca tre elementi: creatività, innovazione e rapporti».

Permettere a un gruppo di persone di lavorare insieme nella stessa stanza stimola infatti la creatività e l’innovazione: questo è un elemento che inevitabilmente si perde nei rapporti a distanza. Inoltre, uno degli aspetti fondamentali quando si interagisce con le persone è cogliere i segnali che arrivano dalla postura del corpo, dalla mimica facciale e dalla gestualità. Sono tutti quegli aspetti che fanno parte della comunicazione non verbale e che rendono le interazioni più efficaci.

«Quello che bisogna evitare con la remotizzazione del lavoro è la perdita di umanità, portandosi dietro sempre un bagaglio di socializzazione: per farlo sarà necessario comprendere che lo Smart Working è una vera opportunità per le aziende a patto di trovare il giusto mix per portarlo avanti», ha concluso Palombini.

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