Success Story

Axa Italia punta su engagement delle persone e co-design per costruire un’esperienza di lavoro ibrida veramente “smart”

La società che opera nell’ambito della protezione assicurativa e dell’asset management sta portando avanti un percorso di ridefinizione del modello di lavoro, che coinvolge direttamente manager e collaborazioni nell’individuare il miglior modo di organizzare le attività. “Ogni team può definire le sue ‘regole di funzionamento’ partendo dai principi aziendali comuni”, ha ricordato Pascal Benard, Head of H&S, Skill Lab, e Program Manager New Ways Of Working di Axa Italia

22 Lug 2022

Erica Moretti

Junior Staff, Osservatorio Digital Transformation Academy

Axa Italia sta ripensando il modo di lavorare puntando su uno schema ibrido, che contempli l’ufficio e il Remote Working, e sulla logica activity-based. Parte di un gruppo assicurativo che a livello globale opera nell’ambito della protezione assicurativa e dell’asset management con un fatturato complessivo di 133 miliardi di euro, la filiale italiana – che ha 3 sedi (Milano, Torino e Roma), 1800 dipendenti, 650 agenzie e 4 milioni di clienti – prendendo spunto dalla sua mission “agire per il progresso dell’umanità proteggendo ciò che conta”, da sempre ha a cuore anche la tutela le persone che lavorano in azienda.

È in questo quadro che si inserisce il percorso di avvicinamento al paradigma dello Smart Working, iniziato nel 2016.

Lo ha raccontato Pascal Benard, Head of H&S / Skill Lab / Program Manager New Ways Of Working di Axa Italia che, in occasione del terzo workshop dell’Osservatorio Digital Transformation Academy dal tema “Smart & Hybrid Working”, ha ripercorso il lavoro svolto negli anni in materia di lavoro ibrido e i next step da qui ai prossimi mesi.

Fiducia e senso di responsabilità al centro della strategia “smart”

Dal 2016 al 2019, in Axa Italia gli interventi si sono focalizzati sulla ridefinizione del concetto di “spazio”, per aiutare collaboratori e manager a svincolare il lavoro dal luogo fisico, non più legato quindi al concetto di ufficio, quanto a quello di “attività da svolgere”. In questa fase, l’azienda ha lavorato su due fronti: da un lato la tecnologia, che consente di accedere ai sistemi aziendali, sempre e ovunque, e dall’altro sulla fiducia e sul senso di responsabilità delle persone. Inoltre, c’è stata una ridefinizione degli spazi di lavoro tramite l’introduzione del desk sharing. Questi interventi hanno portato il 74% dei collaboratori a sperimentare lo Smart Working, lavorando in media un giorno a settimana da remoto.

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Nel 2020, con la pandemia, le persone hanno lavorato in “full remote”, con sporadici ritorni in ufficio su base volontaria. Seppur indotta, questa è stata la seconda rivoluzione per Axa Italia in ambito Smart Working, che ha portato il 96% dei collaboratori a lavorare da remoto. Una situazione che ha mostrato che il Remote Working non mette a rischio la produttività: tutti gli obiettivi aziendali sono stati, infatti, raggiunti.

Il futuro del lavoro in Axa Italia

In generale, la situazione che si è creata con la pandemia è stata per Axa Italia l’occasione per fare un test su larga scala, e i risultati positivi hanno portato l’azienda a rivedere le logiche del lavoro agile, lavorando su cultura e awareness.

Non solo, partendo dal presupposto che negli ultimi due anni il termine Smart Working sia stato spesso utilizzato in modo improprio, confondendo ciò che è “smart” con quello che è “remote”, Axa Italia ha deciso di portare avanti un modello che non dia semplicemente la possibilità di svolgere le attività che prima erano gestite in ufficio da un altro luogo. E per farlo l’azienda sta lavorando sull’empowerment, ovvero sulla responsabilizzazione dei dipendenti e la rifocalizzazione delle esigenze dei clienti e del team, collaborando strettamente con le persone. “Si tratta di un percorso di co-design che portiamo avanti con collaboratori e manager. Ciascuno ha una cultura diversa e a nostro avviso avere un modello unico non funzionerebbe in maniera efficace, e non soddisferemmo realmente le esigenze di tutti” ha affermato Benard. Da qui l’adozione di un approccio di “test and learn” che prevede un momento di confronto in cui i vari team di lavoro saranno chiamati periodicamente a mettere in discussione il modo in cui si lavora in ottica di miglioramento continuo. Ed è qui che entra in gioco un altro elemento centrale: affinché il modello funzioni, il management non deve più operare solo per regole definite a livello aziendale, ma per principi. È stato quindi deciso che ciascun team può definire le proprie regole di funzionamento partendo dai principi aziendali comuni. Questo permetterà di rafforzare la maturità e responsabilizzazione delle persone. Fondamentale in questo approccio sarà l’utilizzo dei dati per supportare l’analisi e la presa di decisioni.

Le tre fasi del percorso di Axa Italia: engage, co-design change journey e develop capabilities

Il percorso intrapreso da Axa Italia è stato strutturato in tre fasi: engage, co-design change journey e develop capabilities. La prima fase di engage ha visto l’organizzazione di specifici workshop per i collaboratori a tutti i livelli aziendali volti per coinvolgerli e renderli partecipi del progetto. Da qui ha preso il via la fase di co-design, che è partita con un assessment sulla maturità delle persone, portato avanti con la somministrazione di una survey con domande situazionali che si basano sul modello di maturità pensato dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. I risultati hanno mostrato che la sensazione di maturità dell’individuo non riflette esattamente i comportamenti tenuti dalle medesime persone. La fase di assessment è fondamentale per costruire un piano di azione sulle persone e sui manager per aiutarli a essere più produttivi e per motivarli. I manager hanno sempre avuto un ruolo importante di indirizzo all’interno dell’azienda, ma in un contesto ibrido sono le persone che devono essere mature e responsabili. A breve ci sarà un secondo assessment volto a indagare su metodi di lavoro in team e ingaggio delle persone che permetterà all’azienda di avere delle fondamenta più solide su cui costruire i modelli di lavoro del futuro.

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