Mappatura competenze

Revisione dei ruoli aziendali: un approccio in cinque mosse

Individuare le capacità digitali e i ruoli innovativi, analizzare i gap rispetto alle competenze, fare scouting delle digital skill aziendali, programmare la crescita con la formazione, pianificare il disegno organizzativo e la ricerca sul mercato. Partners4Innovation traccia le strategie da adottare per introdurre le nuove competenze in azienda

20 Nov 2018

Redazione

Nuovi modelli di business, digital capabilities e nuove professionalità si stanno affermando per trasformare in chiave digitale il business, ecco perché oggi è necessario procedere con una revisione dei ruoli aziendali. Tuttavia nelle imprese consolidate inserire nuove competenze è complesso visti gli impatti significativi sia sulle risorse umane sia sui processi.

Per questo è fondamentale sistematizzare l’approccio al cambiamento – in termini di modalità di ingaggio, gestione e sviluppo delle new capabilities – secondo un percorso evolutivo che sia coerente con la situazione di partenza dell’impresa costituito da 5 passaggi sequenziali, secondo P4I-Partners4Innovation – la società che offre servizi di Advisory a supporto dell’innovazione digitale a imprese e Pubbliche Amministrazioni -.

Individuare le Digital Capabilities

Rispetto al tema della revisione dei ruoli aziendali, l’introduzione di nuove competenze è uno dei capisaldi della strategia digitale delle aziende. Per questo è utile capire quali saranno a tendere gli impatti della digitalizzazione sul business model e sugli obiettivi che ci si è posti per rimanere competitivi nel mercato di riferimento. Partendo dal piano industriale è necessario quindi individuare quali siano le capabilities che si devono avere per essere dei leader di settore procedendo con una fase di scouting e definizione di competenze e job innovativi, anche attraverso il confronto con manager di altri aziende.

Individuare i gap di competenze

A questo punto, partendo dalle indicazioni di manager e responsabili di funzione, sarà necessario capire quali competenze siano già presenti internamente, quali si possano coltivare e costruire, e quali sia opportuno cercare sul mercato esterno. L’analisi di fatto si basa su un incrocio di skill e ruoli e ha come output una mappatura puntuale utile per definire una roadmap su come colmare i gap. A questo punto si possono aprire due scenari in base al fatto che in azienda ci siano o meno competenze digitali appropriate. In caso positivo probabilmente sarà sufficiente solo stimolarle e in qualche modo indirizzarle correttamente, in caso negativo sarà necessario fare un’azione di recruiting sul mercato esterno.

Digital Readiness Assesment: fare uno scouting delle Digital Skill presenti in azienda

Questa fase, denominata “Digital Readiness Assesment”, è forse la più strategica. Prevede nella pratica di andare a scovare le competenze già presenti e spesso inespresse. Capita, infatti, che ci siano dei dipendenti che per loro interesse personale hanno sviluppato competenze specifiche sui temi digitali – ad esempio sono degli sviluppatori in erba o dei blogger -, così come può succedere che persone con elevate conoscenze digitali non hanno modo nel loro ruolo – anche per esigenze aziendali – di sfruttarle pienamente. Per questo una fase di sensibilizzazione dei dipendenti sull’importanza del digitale è propedeutica a un primo assessment delle loro competenze digitali. Ad aver sviluppato un modello proprietario è Partners4Innovation, che si rivolge a tutte leimprese e Pubbliche Amministrazioni, anche di piccole dimensioni, affiancandole nell’innovazione tecnologica e di business con servizi di advisory e coaching a supporto della trasformazione digitale.

L’assessment coinvolgere tutti i dipendenti e, oltre a sensibilizzarli rispetto alla tematica, punta  a creare una prima clusterizzazione dei dipendenti più o meno digital ready, ovvero propensi all’uso delle tecnologie e alla condivisione di informazioni anche nella lorovita privata. Di coloro che risultano essere più digital ready, con un test online, si verifica in seconda battuta la capacità di pensiero laterale e problem solving, in base anche alle soft skill tipiche del mondo digitale (ad esempio la capacità di comunicare secondo i canoni dell’online in maniera rapida ed efficace, la capacità di immaginare un contenuto dal punto di vista visivo per come può essere visualizzato su una pagina, ecc.).

Sviluppare le New Capabilities

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Questa fase riguarda l’empowerment e l’engagement delle persone attraverso un piano di affiancamento e formazione. Nel modello sviluppato da Partners4Innovation, il processo di assessment porta all’individuazionedi un sottoinsieme selezionato di Digital Champions, intesi come coloro che hanno una predisposizione per le tecnologie e conoscono in modo approfondito gli strumenti digitali consumer per rimanere informati, semplificare alcuni aspetti pratici della propria vita, coltivare relazioni con i propri amici, esprimere le proprie opinioni. È su questo sottoinsieme scelto di persone che si va poi a costruire un percorso formativo ad hoc, volto a sperimentarne ulteriormente le competenze digitali e la capacità di trasmetterle all’interno dell’azienda. Ma non finisce qui perchè l’assessment permette anche di individuare gli hacker, ovvero i dipendenti che hanno capacità di di coding (sviluppo), che possono essere coinvolti in attività specifiche, come maratone di sviluppo (hackathon) con l’ obiettivo di comprendere le reali capacità di sviluppo e favorire la generazione di concept e prototipi innovativi per l’impresa.

Revisione dei ruoli aziendali

L’ultima fase è quella relativa al disegno organizzativo e scouting del mercato. Partendo dalla revisione delle professionalità già presenti in azienda – in termini di obiettivi, responsabilità e competenze – qualora si rilevi la mancanza di competenze digitali, è necessario identificare quali nuove figure chiave inserire, descrivendo nel dettaglio le nuove job. Tale processo non è statico o isolato: deve essere inserito in una roadmap di sviluppo di competenze e job in linea con le specifiche esigenze dell’azienda, avendo sempre ben presente l’evoluzione del suo patrimonio umano (processo evolutivo) e integrandosi con il disegno di una organizzazione digital preposta ad accogliere le nuove figure, oppure deve essere parte di un piano di ingresso nelle funzioni preesistenti (processo di integrazione graduale).

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