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People Strategy

“People Digital Trasformation”: l’Employee Journey secondo Enel

Essere una Digital Company è determinante per rimanere competitivi nel lungo periodo, spiega Marcello Landolfo, Responsabile del People Digital Hub di Enel. «Declinando questo concetto sui dipendenti, puntiamo a migliorare i servizi a loro offerti e a facilitarne il percorso professionale all’interno dell’azienda, ripensando in ottica digitale alcuni importanti processi della funzione HR & Organization»

07 Giu 2018

Paola Capoferro

Enel vive da anni un profondo processo di trasformazione della Direzione HR & Organization, con l’obiettivo di assegnarle un ruolo globale di guida strategica per valorizzare il capitale umano, e armonizzare e omogeneizzare i processi decisionali HR. In parallelo, è stato avviato un ampio piano di digitalizzazione che investe tutto il gruppo con focus sui customer, sugli asset fisici aziendali e sulle persone. A tutto questo si affianca l’obiettivo di trasformare Enel in una data-driven company e valorizzarel’enorme mole di dati disponibili sui dipendenti in maniera più efficace attraverso lo sviluppo di people analytics a supporto dei processi decisionali.

Nasce da qui lo spunto del progetto “People Digital Transformation”, avviato nel 2017 per ripensare in chiave digitale le esperienze dei dipendenti nel loro “viaggio” all’interno dell’azienda, l’Employee Journey, dal momento in cui si percepisce un’esigenza fino alla sua soddisfazione.

Marcello Landolfo

Responsabile del People Digital Hub di Enel

Ne abbiamo parlato con Marcello Landolfo, Responsabile del People Digital Hub di Enel, la multinazionale dell’energia che oggi opera in 35 Paesi nei 5 continenti e serve 63,5 milioni di utenze finali nel mondo.

Qual è il ruolo del People Digital Hub?

L’Hub è un ‘contenitore organizzativo’ che opera all’interno della funzione HR & Organization e ha il compito di guidare il processo di trasformazione digitale sul segmento People, ovvero tutta la popolazione di Enel. Il suo ruolo è duplice. Da un lato, idea, progetta e realizza in un’ottica end-to-end soluzioni per migliorare, dal punto di vista digitale, l’experience delle persone all’interno del gruppo, in termini di accesso ai servizi. Dall’altro, ha la finalità di sfruttare al meglio le opportunità offerte dal digitale, per rivedere i processi core HR, in un’ottica di automatizzazione e semplificazione delle attività.

Come nasce il progetto People Digital Transformation?

Dal nostro punto di vista essere una Digital Company è sempre più determinante per rimanere competitivi nel lungo periodo. Declinando questo concetto con un focus sui nostri colleghi, l’ambizione che abbiamo è quella di usare al meglio le opportunità che la digitalizzazione offre sia per migliorare i servizi offerti a tutti i dipendenti Enel sia per facilitare il loro percorso professionale all’interno dell’azienda, ripensando in ottica digitale alcuni importanti processi della funzione HR & Organization.

A un certo punto del nostro percorso di trasformazione abbiamo dovuto fare i conti con il fatto che molte delle esigenze dei colleghi sono spesso latenti. Quindi, siamo partiti dall’analisi di cosa fosse realmente importante per le persone durante il loro ciclo di vita all’interno dell’organizzazione.

Abbiamo strutturato il percorso in due fasi. La prima fase di “vision and roadmap”, partita nell’autunno del 2017, è durata 12 settimane e ha previsto un benchmark con altre aziende e un’analisi interna dei servizi/processi da migliorare: raccogliendo le risposte di una survey, rivolta all’intera popolazione aziendale (62.000 persone) con un tasso di risposta di quasi il 50%, abbiamo individuato i servizi prioritari e i punti di attenzione da migliorare all’interno dell’organizzazione. Siamo così arrivati alla definizione di 3 Employee Journey che, attraverso la modalità Agile, sono stati ridisegnati per testare la metodologia e riproporla, una volta consolidata, su un panel di servizi più ampio.

La seconda fase, che riguarda tutto il 2018, parte proprio dai risultati delle precedenti analisi e prevede la definizione e l’implementazione di 13 Employee Journey raggruppati in 4 macro categorie: l’employee engagement, che ha l’obiettivo di favorire la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti (ne è un esempio l’Onboarding percepito come momento chiave per aumentare l’engagement dei nuovi assunti); l’employee opportunities, focalizzata sulla crescita all’interno dell’organizzazione (uno degli elementi chiave è l’internal “job opportunities” che favorisce la mobilità all’interno 
dell’organizzazione tra le diverse funzioni aziendali); l’employee development, i journey legati allo sviluppo delle persone (un esempio è il Performance Appraisal, rivisto a partire dall’esperienza del capo e del collaboratore); l’employee services, un insieme di journey relativi ai servizi che Enel mette a disposizione dei propri dipendenti, tra cui il Travel management, che va dalla nascita dell’esigenza di un viaggio di lavoro all’esperienza post viaggio.

Quali sono i pilastri del processo di trasformazione HR in chiave digitale?

Ci siamo focalizzati su tre elementi. Innanzitutto siamo partiti da un concetto già maturo in ambito aziendale, quello del customer journey, e l’abbiamo calato nel mondo HR: abbiamo messo le persone al centro e pensato a come costruire intorno a loro l’ecosistema digitale di soluzioni integrate per poter migliorare l’esperienza nei diversi momenti del loro ciclo di vita. Per noi si tratta di un vero e proprio cambio di paradigma perché si supera l’approccio tradizionale, focalizzato sul disegno di processi verticali dove l’attenzione è maggiore su chi eroga il processo rispetto a chi lo fruisce. Ora ci concentriamo su un unico obiettivo: soluzioni integrate che mirano a migliorare e rendere omogenea la user experience delle persone nell’accesso ai vari servizi, semplificando allo stesso tempo anche i processi di back end.

Il secondo pilastro sono gli Analytics. Il nostro obiettivo è esplorare in modo innovativo la dimensione dei dati per trarne il massimo valore. Da un lato, fornire insights quantitativi che aiutino a migliorare il processo decisionale dell’HR e delle line di Business nella gestione delle risorse umane; dall’altro, attraverso l’analisi dei dati, puntiamo a migliorare la capacità propositiva di servizi alla persona, rendendola quanto più possibile a misura d’uomo.

Il terzo punto di attenzione è la modalità di lavoro: siamo consapevoli che il percorso di trasformazione digitale non ha una fine, ma deve essere coltivato continuamente. Anche per questo stiamo lavorando a stretto contatto con le persone che utilizzano le soluzioni, sfruttando i principi chiave dell’Agile: le ingaggiamo, infatti, ancora prima di partire con la progettazione delle soluzioni, per avere a bordo i diversi profili dei colleghi che fruiscono di determinati servizi. Li coinvolgiamo poi come parte attiva del processo di co-creazione e di test delle soluzioni. In questo modo riusciamo, a beneficio di tutti, a facilitare la scalabilità e l’industrializzazione delle soluzioni ripensate insieme.

Nel processo di trasformazione che ruolo giocano persone e tecnologia?

Come dicevamo, per noi il coinvolgimento delle persone è determinante non solo nella fase di co-creazione della soluzione, ma anche in quella di prima adozione, soprattutto per testare dei “prototipi” soggetti a meccanismi di miglioramento continuo. Raccogliere le rilevazioni “sul campo” è il modo migliore per avere feedback costanti. La percezione delle persone è il vero driver: quando rilevano e condividono un miglioramento vuol dire che ci stiamo muovendo davvero nella direzione giusta.

E la tecnologia gioca sicuramente un ruolo fondamentale: è un fattore abilitante per la costruzione di soluzioni digitali che consentono di cambiare paradigmi di processo ormai consolidati nel tempo.

Ma non è sufficiente. Per cogliere appieno le opportunità offerte dal digitale è necessario affrontare anche un cambiamento di diversa natura. Dal mio punto di vista, un fattore critico di successo consiste nell’affiancare alla tecnologia un programma di change management e di adoption adeguato. In definitiva, è vero che la trasformazione digitale si basa su tecnologie abilitanti, ma dietro ci deve essere anche un cambiamento culturale adeguato per avere successo.

Rispetto al passato, quali sono i cambiamenti più innovativi?

In Enel stiamo mettendo le persone al centro con l’ambizione di costruire un ecosistema digitale integrato secondo le loro reali esigenze. Cambiare la prospettiva e mettersi nei panni di cui fruisce di una soluzione e non di chi la costruisce è sicuramente un cambio di approccio. Un altro punto centrale è l’intento di essere sempre più data-driven, valorizzando il più possibile l’enorme mole di dati che abbiamo a disposizione. Estrarre valore dai dati supporta il processo decisionale non solo della funzione HR ma anche delle altre linee di Business, e allo stesso tempo aiuta a essere più proattivi nell’ingegnerizzazione di soluzioni.

Il terzo elemento è la modalità con cui indirizziamo i due aspetti precedenti: sfruttare i principi dell’Agile, accorciando la catena rispetto a tre figure chiave: chi deve fruire di determinate soluzioni o servizi, chi eroga i servizi e chi supporta nella costruzione di soluzioni digitali, rendendoli tutti partecipi nello stesso luogo fisico (room) del processo di co-creation e di identificazione di soluzioni a valore.

Ultimo elemento, è la cura dell’adozione delle soluzioni e canale aperto alla raccolta dell’ anytime feedback sulle soluzioni realizzate, nell’ottica dello sviluppo e miglioramento iterativo.

Sono proprio questi gli elementi chiave su cui stiamo costruendo il nostro cambiamento digitale, che consideriamo ancora in una fase iniziale e in continuo divenire.

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