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Risorse umane

Valori aziendali e soft skill: così le HR possono attivare un circolo virtuoso

In occasione dell’HR Forum di Milano, i direttori HR di Alitalia, Rai pubblicità, Poste Italia, SDA e Coface si sono confrontati su valori aziendali, competenze trasversali e innovazione, le leve usate dalle direzioni risorse umane per cavalcare il cambiamento e diventare più competitive. E per reclutare talenti, Infojobs propone cinque passi per un’azione efficace di employer branding

09 Gen 2017

Gaia Fiertler

Il cambiamento della direzione HR è un passaggio obbligato per incrementare la competitività aziendale e attrarre talenti. Lo dice la SurveyInfoJobs sul lavoro 2016, “Hr transformation: soft skills, valori e reputazione aziendale per il cambiamento efficace”, presentata all’HR Forum di Milano nella tavola rotonda condotta da Manuela Gianni, direttore di Digital4Executive, alla presenza dei direttori Risorse Umane di Alitalia, Rai pubblicità, Poste Italia, SDA e Coface.

Laura Lattuada, marketing manager di InfojobsMa come si gestisce il cambiamento? Con una forte identità aziendale, valori condivisi e le soft skill al primo posto per le 260 aziende del campione: capacità d’innovare (48,9%), passione (46,9%) e capacità di lavorare in team (43,9%); attenzione al benessere dei dipendenti (56,2%), qualità dell’offerta al cliente e possibilità di lavorare in team (45,4%) per gli oltre 20mila candidati. «Le job skill non fanno più la differenza, sono un prerequisito, servono invece le competenze trasversali (soft skill), per esempio capacità relazionale e di networking, saper lavorare in team cross-funzionali e diventare agenti del cambiamento», spiega Laura Lattuada, Infojobs marketing manager.

È riconosciuta anche la necessità di far conoscere da subito i valori aziendali per verificare l’allineamento del candidato e gli strumenti più usati oggi sono: il colloquio di selezione (49,2%), il sito aziendale (63%), consultato dal 71,7% dei candidati prima di mandare il cv, e i social network (24,2% delle aziende e il 18,6% dei candidati). Su quali valori puntare allora per farsi scegliere come azienda e come comunicarli all’esterno? Infojobs propone 5 passi per un’azione efficace di employer branding, che prevede un piano di comunicazione integrata:

1. Stabilire la propria identità aziendale e tradurla in una carta di valori da declinare sui viversi canali

2. Parlare di valori quando si pubblicano offerte di lavoro

3. Presentarsi sul sito aziendale con video-interviste

4. Lanciare campagne di comunicazione personalizzate sui diversi target

5. Azione conclusiva di storytelling (es. con un magazine online), dando la parola ai champion interni.

Ma come affrontano queste sfide le aziende italiane? Poste Italiane, che a fine anni ’90 è passata da società pubblica a società per azioni, continua il proprio processo di trasformazione in un equilibrio dinamico tra profitto e servizio universale, che tutti i giorni deve garantire qualità agli utenti. Iniziative in corso a questo scopo sono la partnership con Talent Garden a Roma, dove ha messo a disposizione una propria sede storica per creare un ecosistema dell’innovazione con ricercatori, start up, talenti del digitale che hanno a disposizione gli strumenti per trasformare le loro idee in realtà, ma anche progettare, realizzare e sperimentare soluzioni innovative per il business di Poste Italiane. La seconda iniziativa è l’introduzione del performance management ai 140mila dipendenti, dalla prima linea al portalettere. «Un passaggio non facile vista l’età media alta e una mentalità ancora un po’ ministeriale, ma stiamo facendo comprendere che la valutazione sui risultati fa parte del processo di coinvolgimento e valorizzazione del contributo individuale», ha raccontato Pietro Largo, responsabile risorse umane area nord-ovest Poste Italiane.

Anche Sda Express Courier, che fa parte del Gruppo Poste, sta lavorando sui capi per far passare i concetti di merito, valutazione delle prestazioni e valori aziendali. Oltre a un tema costante di integrazione e legalità di 35 etnie diverse tra i suoi 8.500 dipendenti, Sda si sta avvicinando di più alle logiche della capogruppo e lo sforzo è di comunicare e far interiorizzare le nuove procedure e il nuovo modo di lavorare: essere premiati su basi oggettive con un sistema di valutazione. «Se per primi non ci credono i capi e non lo accettano, il progetto naufraga», commenta Filippo Palombini, responsabile risorse umane e organizzazione Sda Express Courier. Intanto l’azienda ha lanciato un contest di innovazione per far emergere idee dal basso: 34 i progetti presentati e due già in fase di implementazione con risparmi significativi per l’azienda, oltre a iniziative di formazione sui valori aziendali.

Roberto Piana, HR director – Mediterranean & Africa Platform Coface Assicurazioni, tutti i giorni affronta la sfida della multiculturalità tra arabi, israeliani ed europei: «Il nostro ruolo è quello di fare squadra. Non si può imporre un modello di lavoro in un contesto così differenziato, al contrario incoraggiamo a condividere le best practice in modo che da valorizzare ogni cultura. Le nostre soft skill sono competenze multiculturali, un buon inglese, una comunicazione chiara e concisa e i valori testimoniati dai nostri champion, quelli che li mettono in pratica e diventano i mentor degli altri».

Alitalia è dentro la tempesta perfetta, come la definisce Sergio Boscarol, Head of HR Area Commercial and Corporate Alitalia, che in questo contesto ha un compito particolarmente difficile: «Ridefinire mission, identità e valori con l’eredità di un’azienda tradizionale e un nuovo assetto societario». Le competenze più richieste sono quelle per gestire il cambiamento, come project manager con capacità trasversali e manager che gestiscano i fornitori esterni IT, in una rivoluzione anche dei sistemi informativi con piattaforme nuove per Alitalia. Si lavora anche sull’engagement, comunicando due volte alla settimana le azioni messe in campo per gestire il cambiamento.

Alberto Allegranza, HR Director Rai Pubblicità (ex Sipra), insieme con la responsabile dello sviluppo, in tre anni ha cambiato la mentalità all’azienda con un forte intervento su formazione, cultura del merito e “think out of the box”, pensare fuori dagli schemi. Azienda senza turn-over, età media alta e giovani lì da 10 anni, tre anni fa con una operazione di turn-around ha cambiato organigramma e vertici, ha fatto un’azione di contaminazione (anno zero) e ha avviato la Talent Academy. Nel primo anno l’accesso era riservato ai talenti individuati dai capi, 45 partecipanti che hanno preso parte a 7-8 incontri senza sapere cosa sarebbe successo. «Si è lavorato sulle paure e come trasformarle in risorse, sulle emozioni, su etica e trasparenza fino a una conclusione ispirazionale e l’esperienza della mindfulness.» Il secondo anno, però, si è introdotto il concetto di merito e l’academy è stata riservata ai Millennial.

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