HR Transformation

Talento e competitività: le strategie delle organizzazioni italiane

Aziende di settori diversi, accomunate dalla necessità di attrarre talenti e risorse competenti, hanno raccontato la loro esperienza, fatta di difficoltà e successi, in occasione del Forum economy roadshow. Fra le novità emerse, la ricerca di giovani con soft skill da formare all’interno sulle aree tecniche e l’esigenza di scegliere la localizzazione delle imprese non più in base al costo del lavoro, ma delle competenze presenti

23 Ott 2019

Elisabetta Bevilacqua

«La sfida non è cercare il talento per oggi, ma capire quali competenze ci serviranno per i prossimi 5-7 anni, che garantiranno una certa competitività in base al futuro del business, », ha esordito così al Forum Economy di Firenze Maria Rosaria Bonifacio, Vp Business HR, Software Nokia.

Maria Rosaria Bonifacio

Vp Business HR, Software Nokia

Per capire quali skill acquisire, quali non serviranno più, quali trasformare, l’azienda ha affidato l’analisi a partner esterni: è emersa la necessità di puntare su cloud, data science e security, fondamentali per il business del software, competenze da conquistare attraverso l’assunzione di giovani laureati o di super esperti. Fra le azioni messe in atto, è stato avviato un progetto per l’assunzione dall’università per poi formarli all’interno di 500-600 giovani l’anno a livello mondo.

Capp-Plast: «Le soft skill sempre più diventano hard»

Secondo Luca Battistini, Human Resources Director di Capp-Plast, per superare il mismatching fra competenze che servono, in particolare nel mondo del manifatturiero, e quanto la formazione pubblica mette a disposizione, l’HR deve agire sia sulle competenze tecniche e sia su quelle trasversali. Solo in questo modo si riesce a gestire la ricerca del talento e la competitività. «Le soft skill sempre più diventano hard: saper lavorare in team e sotto stress, l’orientamento al cliente interno come a quello esterno, sono capacità dell’individuo, mentre il know-how tecnico si insegna», sottolinea Battistini, ricordando che tante aziende del mondo manifatturiero si muovono, anche se lentamente, in questa direzione.

Luca Battistini

Human Resources Director - HRD Capp-Plast

Philips Morris: re-training al femminile per gli obiettivi di diversity

Per perseguire la diversity che è uno dei suoi obiettivi strategici, Philip Morris, nel nuovo stabilimento di Bologna, dove non è facile trovare competenze STEM al femminile, ha puntato sul re-training in produzione di ragazze con diverse competenze.
«Anche per superare l’immagine del tabacco come prodotto mascolino, abbiamo voluto comunicare alla comunità le nostre politiche salariali, grazie alla certificazione Equal Salary che attesta l’assenza di differenze salariali fra uomo e donna a parità di ruolo e seniority», sostiene Paolo Le Pera, Director People & Culture di Philips Morris. Ma non è questo il principale problema con cui l’azienda ha dovuto fare i conti.

Paolo Le Pera

HR Director Italy, Philip Morris International

L’importanza del saper raccontare l’organizzazione

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«In passato avevamo difficoltà a fare comunicazione  sul prodotto (sigaretta), ma potevamo comunicare come è fatta l’organizzazione – aggiunge Le Pera -. Dopo circa 15 anni di ricerca si è capito che il problema principale del fumo è la combustione e si è sviluppata una tecnologia che ricorre al tabacco riscaldato». Lo slogan è diventato: “Se non fumi, non iniziare; se fumi smetti; se non riesci a smettere, cambia”. «Per trovare sul mercato nuove figure in grado di supportare la comunicazione digitale di un prodotto elettronico e divulgare presso la comunità scientifica i risultati della ricerca, abbiamo dovuto mettere sul tavolo cosa facciamo e in quale direzione stiamo andando». È stata la condizione necessaria per trovare milleduecento persone per lo stabilimento di Bologna, dove si producono gli stick di tabacco per il dispositivo Iqos (per scaldare il tabacco) per tutto il mondo.

Anche Eleonora Hyeraci, Recruitmenr and Training Officer di Oxfam Italia – la confederazione internazionale di organizzazioni non profit che si dedicano alla riduzione della povertà globale, attraverso aiuti umanitari e progetti di sviluppo -, ha evidenziato la difficoltà di raccontare e parlare della sua organizzazione per poter conquistare nuovi talenti: «La prima cosa è superare il luogo comune che in un’organizzazione no profit non si guadagna e non si acquisiscono competenze – ha detto Hyeracu –. Dobbiamo far capire che Oxfam è un’organizzazione simile alle altre e dunque, oltre a formare le persone con competenze che non vengono acquisite a scuola, dobbiamo spiegare come funziona una onlus».
Per raggiungere il target, soprattutto giovani, Oxfam ha realizzato una specifica comunicazione web, video dedicati e visite per far capire come funziona l’organizzazione.

Eleonora Hyeraci

Recruitmenr and Training Officer, Oxfam Italia

L’azienda si sposta per incontrare le competenze

Il driver della ricerca delle persone non sono più i costi del lavoro ma le competenze, ha ribadito Bonifacio: «Per attività R&D o solution architect servono persone che costano e vanno pagate bene, come dimostra il successo delle aziende che hanno puntato a rafforzare le competenze interne. Cambiano di conseguenza le localizzazioni». Questa affermazione è condivisa da Philip Morris nella scelta di Bologna per il nuovo stabilimento. «Non si va dove il lavoro costa meno ma dove ci sono le competenze – sottolinea Le Pera – Abbiamo scelto Bologna in quanto centro di eccellenza per le macchine per la lavorazione del tabacco, che si è rivelato un territorio dove non è facile trovare persone in area STEM, per le molte alternative, come Ferrari, Lamborghini, Maserati…». La comunicazione è indispensabile e, per essere efficace, dovrà basarsi su testimonianze di persone che sono state all’interno o che conoscono bene l’azienda.

Sempre più centrale la comunicazione

Torna dunque il tema della comunicazione, fondamentale anche per un’azienda storica sul territorio fiorentino, come Capp-Plast che sta vivendo un passaggio generazionale e ampliando a livello europeo la propria è presenza produttiva. «Il punto è cosa vogliamo comunicare e cosa ne sanno i nostri dipendenti? – si è chiesto Battistini, indicando la strada – Condividere con le persone la nostra mission: più c’è engagement interno più possiamo proiettarci verso il continente europeo».

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