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intervista

Sirti, partire dal capitale umano per trasformare il business

La società punta sulle competenze con il supporto di una dashboard per la gestione delle metriche HR e di una soluzione cloud di performance management e recruiting. Avviato per oltre 300 manager un percorso di valutazione dei risultati, social learning e managerial skill development. A raccontarlo Clemente Perrone, Vice President Organization & Transformation

27 Gen 2017

Gaia Fiertler

La ricerca continua della produttività in un settore che ormai è una commodity, perché all’aumento dei volumi non corrisponde necessariamente un incremento dei numeri, anzi si assiste spesso a una contrazione dei margini. È stata questa la sfida degli ultimi anni per Sirti che ha cercato e sperimentato modi diversi di fare le cose, per garantire il mantenimento della competitività, investendo nello specifico sulla valorizzazione delle risorse umane e delle loro competenze.

Dopo la crisi degli anni passati, che aveva reso necessario il ricorso ad ammortizzatori sociali, e dopo aver compiuto il turnaround industriale, la società – specializzata nella progettazione, realizzazione e manutenzione di grandi infrastrutture di rete per le telecomunicazioni, i trasporti e l’energia, oggi controllata da Pillarstone Italy – è tornata in utile nel 2015 con 650 milioni di euro di ricavi e ha concluso il 2016 con un’acquisizione strategica nel settore dell’energia, rilevando l’intero capitale azionario della Foi& Vitali Elettrodotti, che le garantirà circa 200 tecnici specialisti di settore. La ripresa è stata favorita anche da nuove commesse acquisite negli ultimi anni ma, come spiega Clemente Perrone, Vice President Organization & Transformation Dept. di Sirti, «se non ci fossimo “preparati”, la ripartenza avrebbe potuto essere critica, invece investendo su competenze e processi oggi confermiamo il nostro ruolo primario nella costruzione delle infrastrutture FTTH, la cosiddetta “fibra in accesso”, che portiamo fin dentro le case degli italiani».

Clemente Perrone

Vice President Organization & Transformation Dept. di Sirti

Qual è stata la vostra strategia?

Abbiamo adottato un programma di business transformation che opera su più livelli: identità aziendale, processi in chiave lean, competenze distintive e risorse umane, prevedendo interventi formativi e di performance management. Ripartire dopo un periodo di crisi e di turnaround industriale significa innanzitutto ripartire dalle persone, il nostro asset principale, anche considerando che la nostra è una società di servizi “people intensive”. Considerando le skill ritenute distintive, siamo intervenuti sul loro sviluppo secondo una doppia logica, inclusiva e metrico centrica. I risultati sono tangibili: nel 2015 siamo tornati in utile, l’occupazione è a pieno regime e quest’anno abbiamo un importante programma di assunzione di oltre 200 risorse, soprattutto per la sfida della fibra. Cerchiamo ingegneri e diplomati in discipline tecniche per ruoli quali assistenti tecnici, giuntisti, capisquadra ma anche addetti alle opere civili, da integrare con le esperienze consolidate e di grande valore già presenti in azienda.

La digitalizzazione che ruolo ha giocato in questo processo di cambiamento?

Ha lavorato in parallelo. Come System & Process Integrator di tecnologie innovative con cicli evolutivi sempre più rapidi, ci troviamo a gestire una complessità esponenziale che la digital transformation aiuta a semplificare, permettendo un controllo delle azioni di miglioramento e delle informazioni puntuale, tempestivo ed efficace. Effettuiamo oltre un milione e mezzo di interventi all’anno, che devono diventare un patrimonio di conoscenza condivisa e di best practice. La gestione smart dei big data per noi è strategica, costituisce un input a lavorare sempre meglio e a guidare l’evoluzione delle nostre competenze. Di fatto, l’informatizzazione abilita il miglioramento continuo: tutti i nostri collaboratori sono dotati di tablet, che migliorano il flusso di comunicazione rendendo più efficace il processo di consuntivazione delle attività. Riceviamo in modo tempestivo i riscontri relativi alle lavorazioni in campo, rilevando in modo puntuale l’efficacia delle azioni di miglioramento. A loro volta, i tecnici sul territorio ne beneficiano in termini di user experience e di semplificazione nella gestione delle attività.

In che modo il digitale supporta la gestione HR?

A fine 2013 abbiamo introdotto una dashboard per la gestione delle principali metriche HR. È stata una delle iniziative volte a diffondere la cultura della metrica e della performance. Nel 2014 siamo intervenuti sulle competenze manageriali, avviando un percorso per oltre 300 manager che comprende una rivisitazione del performance appraisal (valutazione dei risultati quali-quantitativi), il social learning e il managerial skill development. Questo approccio metrico centrico, che supportiamo anche con la metodologia Lean Six Sigma, è facilitato dall’applicativo Allibo di Alliance Software, società milanese con cui abbiamo collaborato per mettere a punto una soluzione cloud di performance management e di recruiting. I riscontri in termini di riconoscimenti, quali i premi dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano nella categoria Business Intelligence (2014) e nel Talent Management (2015) e la menzione nel 2016 al Congresso Nazione dell’AIDP (Associazione Italiana Direzione del Personale) come miglior programma di “HR Transformation”, testimoniano la bontà del percorso intrapreso dalle risorse umane.

Quali soluzioni innovative intendete introdurre in futuro per continuare a essere competitivi?

Con la soluzione Oracle Field Service per la pianificazione dinamica delle attività sul territorio stiamo implementando strategie di organizzazione ottimale degli interventi, che ci consentano anche di apportare eventuali migliorie in itinere, al mutare delle condizioni. In questo modo eroghiamo un servizio tempestivo, minimizzando gli spostamenti non necessari delle nostre squadre egarantendo i livelli di produttività attesi.

E sul fronte HR?

Puntiamo su forme di digital education e di e-collaboration per aumentare il tasso di inclusione alle iniziative, favorendo forme di apprendimento miste. Il progetto di e-learning, reintrodotto nel 2014, personalizzato a seconda dei gap delle singole famiglie professionali, sta avendo un ottimo riscontro. Una persona su due segue corsi di aggiornamento online sulle soft skill, in linea con lapolitica di apprendimento continuo che suggeriamo a tutta la popolazione aziendale. Su 135mila ore complessive all’anno, oltre il 20% della formazione oggi è erogata online. Il nostro obiettivo è che il tablet diventi una piattaforma di autoapprendimento in grado di rendere la formazione accessibile a tutti, in qualsiasi momento, in funzione delle proprie esigenze.

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