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Digital4HR

Polimi, il 91% delle Direzioni HR ha un piano per affrontare la Digital Transformation

La Digitalizzazione richiederà nuovo personale nei prossimi due anni e sarà necessario un aggiornamento di competenze. «La competitività e la sopravvivenza stessa delle organizzazioni dipenderanno dalla capacità di trasformare processi, prodotti e modelli di business per rispondere alle sfide della rivoluzione digitale», spiega Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio HR Innovation Practice. I risultati della ricerca 2017

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25 Maggio 2017

Mariano  Corso, Politecnico di MilanoMariano Corso, Politecnico di MilanoLo sviluppo della cultura e delle competenze digitali è il vero protagonista della settima edizione dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, che ha condotto una survey che ha coinvolto 170 direttori HR di medio-grandi aziende operanti in Italia.

Il dato più significativo è che ormai c’è piena coscienza della necessità di affrontare il processo di trasformazione digitale: il 91% delle direzioni HR infatti ha già messo in moto azioni specifiche per supportare il cambiamento, e chi non l’ha ancora fatto si accinge a farlo quest’anno. Le iniziative più diffuse sono quelle di Open Innovation, ossia collaborazioni con università e centri di ricerca (per il 43% del campione), fornitori (31%) e startup (20%). Per scovare, valorizzare e diffondere competenze digitali all’interno, si ricorre, invece, alla creazione di community, azioni di formazione e sensibilizzazione per tutti (40%); nonché scouting, assessment e sviluppo delle competenze digitali già presenti all’interno (33%).

C’è infatti la consapevolezza che serviranno nuove skill nei prossimi due anni, che in parte andranno pescate sul mercato (per il 47% servirà nuovo personale), in parte richiederanno l’aggiornamento delle capacità già disponibili all’interno (per il 69% l’acquisizione di nuove competenze riguarderà tutta la forza lavoro). «Ormai non c’è dubbio che nel medio tempo bisognerà acquisire nuove competenze, che sarà necessario un aggiornamento di quelle esistenti e una revisione continua  dei processi - commenta Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio HR Innovation Practice - È ormai chiara la insostenibilità dei modelli tradizionali di competenze, ma i tempi di assorbimento del cambiamento sono più lenti rispetto al ritmo che servirebbe e questo crea ansia e preoccupazione. L’attenzione c’è, ora bisogna concentrarsi sulle azioni e su una “people strategy” che anticipi le necessità delle organizzazioni, sviluppando sia le competenze specifiche sia le soft skill. Perché gli HR siano davvero abilitatori di una strategia che ruoti intorno alle persone, è però fondamentale l’allineamento strategico tra la direzione HR e le linee di business. Nei prossimi anni, infatti, la competitività e la sopravvivenza stessa delle organizzazioni dipenderanno dalla capacità di trasformare processi, prodotti e modelli di business per rispondere alle sfide della rivoluzione digitale. E alla radice di questa capacità, ancor prima che le risorse tecnologiche e finanziarie, ci saranno le competenze interne, il capitale umano dell’organizzazione».


Se guardano al medio-lungo periodo (10 anni) gli stessi dipendenti sanno bene che il proprio lavoro si trasformerà o non esisterà più (55%) e che dovranno correre ai ripari con corsi di formazione aziendali (67%) e il confronto con i colleghi (37%), ma anche con l’autoformazione su piattaforme esterne, come gli strumenti online (YouTube, Ted, forum, evidenziati dal 30%) e corsi presso business school o università (19%). A fronte di un cauto ottimismo su nuove opportunità di occupazione per le direzioni HR (47%), c’è anche la consapevolezza della crisi di competenze e della necessità di fare sempre più azioni di employer branding efficaci per essere attrattivi e mantenere le persone chiave in azienda. I canali più utilizzati sono sia quelli tradizionali come le iniziative di PR (87%), sia quelli digitali come i social network professionali (87%) e il sito web aziendale (84%). Sempre più rilevanti le iniziative sui social media: già adottati dal 46% delle aziende, un ulteriore 22% li utilizzerà nel 2017. Per il recruiting, invece, i canali preferiti sono ancora le segnalazioni (83%), ma anche i social network professionali (81%), seguiti da agenzie del lavoro (76%), dai corporate career site (76%) e dalle società di ricerca e selezione (76%).

Fiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di MilanoFiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di MilanoTrasformazione digitale, ecco come la sta affrontando la divisione HR nei loro processi interni

Dai risultati dell’Osservatorio del Politecnico risulta che Cloud, Social, Mobile e Analytics sono ancora poco applicati a supporto delle attività della direzione HR. Le aziende che usano queste tecnologie in almeno un processo sono solo il 22%. Tuttavia alcuni ambiti sono ben sviluppati, come quello Social, utilizzato dal 68% delle aziende per almeno un processo di gestione HR. Il Mobile è usato per almeno un processo dal 66% del campione; seguono il Cloud (55%) e gli Analytics (53%). Il primo è principalmente impiegato nei processi di employer branding e ricerca e selezione, amministrazione e valutazione delle performance, ma il 22% prevede di introdurlo anche nella formazione. Il Mobile viene usato per l’amministrazione, il budget del personale, la ricerca e selezione e la formazione. Mentre gli analytics non sono ancora usati in chiave predittiva, ma solo descrittiva, come supporto ai processi di amministrazione (quest’anno aumenterà anche l’uso per la valutazione delle performance e la formazione). L’intelligenza artificiale resta invece una nuova frontiera: c’è interesse, ma sono pochissime le aziende che la utilizzano o prevedono di utilizzarla nel breve periodo a supporto dei processi HR.


«Le Direzioni HR sembrano aver compreso che tecnologie come Cloud, Social, Mobile e Analytics possono essere a supporto delle loro attività, oggi tuttavia il livello concreto di adozione è per lo più nelle fasi iniziali - sottolinea Fiorella Crespi, Direttore dell'Osservatorio HR Innovation Practice. Una crescente attenzione, inoltre, viene data all’utilizzo di strumenti e canali innovativi per l’acquisizione dei talenti, con il diffondersi di iniziative di employer branding on line per attrarre quei candidati, soprattutto giovani, abituati all'utilizzo di Internet e dei social per informarsi autonomamente sull’azienda, ancor prima che questa riesca a comunicare con loro».


Quanto alle competenze su cui si concentreranno le divisioni HR nei prossimi due anni, cresce il peso attribuito a quelle funzionali di gestione del cambiamento (molto rilevanti per l'83%), mentre lo saranno meno quelle amministrative (altamente rilevanti solo per il 16%), sempre più in outsourcing o automatizzate. Tra le competenze digitali, servono soprattutto la conoscenza di applicazioni Social, Mobile, Cloud, Analytics per relazionarsi meglio con la forza lavoro stessa e contano sempre più le digital soft skill, la cui rilevanza aumenterà nei prossimi due anni per il 57% del campione. Inoltre, per assicurarsi l’engagement delle persone che è tra le sfide prioritarie dell’HR, sia per trattenerle sia per creare un buon clima aziendale, c'è l’obiettivo di aumentare il livello di motivazione e soddisfazione, soprattutto con piani di formazione (78%), modelli di performance management basati sul raggiungimento dei risultati (53%) e iniziative di Smart Working (54%).





 


TAG: politecnico di milano, mariano corso, hr, risorse umane, skill, competenze, fiorella crespi


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