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OSSERVATORIO

Polimi, da partner a business enabler: il nuovo ruolo della Direzione HR

I professionisti delle risorse umane devono diventare agenti di cambiamento della cultura manageriale e organizzativa per massimizzare il valore delle persone. Per farlo, devono cogliere le opportunità offerte dai nuovi strumenti digitali come gli Analytics e le piattaforme di Digital Learning. I risultati della ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice del
Politecnico di Milano

23 Giu 2016

Paola Capoferro Ronchetta

Fiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di MilanoIl mercato del lavoro sta vivendo una profonda trasformazione fortemente influenzata dall’Innovazione Digitale. A cambiare quindi è anche il ruolo della Direzione HR, che da semplice ufficio del personale, diventa uno dei punti nevralgici che guida la Digital Transformation delle imprese con progetti innovativi e il ripensamento dei modelli e degli spazi di lavoro.

Il digitale, infatti, è diventato ormai parte integrante di molti progetti di trasformazione HR: nel 2016 il 61% delle organizzazioni italiane ha un budget dedicato a nuove iniziative digitali nell’ambito delle risorse umane e per il 58% lo stanziamento è superiore a quello del 2015, con un’incidenza media del 15% sul budget complessivo della Direzione HR. In particolare le iniziative riguardano i processi di valutazione delle performance (prevista nel 53% dei casi), la formazione (51%) e la ricerca e selezione del personale (51%).

Sono questi alcuni fra i principali risultati emersi dalla ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, “HR Business Enabler: dati, tecnologie, e competenze per valorizzare il capitale umano”, che ha coinvolto i Responsabili delle Risorse Umane e i Responsabili di area HR attraverso studi di caso e due survey, “Formazione e Digital Learning” e “Scenario, competenze e HR Big Data Analytics”, a cui hanno risposto rispettivamente 70 e 114 aziende.

«Negli ultimi anni le Direzioni HR hanno cambiato pelle: da una torre d’avorio di specialismo si sono avvicinate alle line of business, hanno imparato a essere reattive, a parlare la lingua del business e a rispondere alle mutevoli esigenze delle line e dei loro clienti interni – afferma Fiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio -. Oggi però questo non basta più. A fronte di quella che è l’intensa trasformazione del business, l’HR non può limitarsi ad aspettare di ricevere nuove richieste, nuove domande. Deve essere proattiva e creare, come un vero e proprio Business Enabler, le condizioni perché non solo siano soddisfatte le esigenze attuali ma anche quelle che potrebbero manifestarsi nel futuro».

Ad esempio, per quanto riguarda il Recruiting e le nuove competenze da assimilare invece di attendere che sia il business a manifestare delle esigenze, oggi la Direzione HR deve essere in grado di fare un assessment di quelle che sono le competenze digitali e innovative e disegnare un piano di sviluppo. Nel 2016, secondo la ricerca, le funzioni aziendali che necessitano maggiormente di introdurre nuovi ruoli e competenze digitali sono i Sistemi Informativi (78%), il Marketing e Customer Care (63%), l’Organizzazione e Risorse Umane (38%) e le Vendite (38%). A crescere è anche l’esigenza di ruoli con competenze digitali per supportare i processi di Innovazione, Ricerca e Sviluppo (66%).

Per quanto riguarda i profili il maggiormente introdotto dalle organizzazioni (22% dei casi) sarà quello del digital marketing manager – la professionalità che coordina le iniziative di marketing digitale -, seguito (20%) dal social media recruiting specialist che recluta personale attraverso i social media, dal social media manager (18%) che cura la comunicazione sui social media, dai technology marketing officer (16%) che ha competenze di marketing e tecnologiche, dal digital workspace manager (15%) che gestisce gli spazi di lavoro in modo flessibile attraverso l’uso delle tecnologie digitali (15%), per finire con il digital learning specialist (13%) che ha il compito di progettare,gestire e monitorare percorsi e piattaforme per la formazione digitale.

«Il ruolo della formazione è sempre più rilevante all’interno delle aziende soprattutto alla luce delle nuove competenze digitali che sono richieste dalle organizzazioni al loro interno», continua Crespi. La Direzione HR ha quindi anche il compito di innovare il processo di formazione all’interno delle aziende, cogliendo tutte le opportunità generate dal digitale.

«Formazione non è solo quella obbligatoria da svolgere in aula, ma è anche educazione in relazione agli stili manageriali, alle competenze tecniche,e alle soft skill. Sono questi, infatti, i temi su cui la Direzione HR nel prossimo anno andrà a investire in modo sempre più significativo. Il concetto di digital learning è molto più che il tradizionale concetto di eLearning: è la creazione di una piattaforma integrata di canali e di strumenti nei programmi di formazione – dai webinar ai social network, dalle applicazioni mobile per la formazione a iniziative di gamification – che permettono alle persone di essere formate in maniera più efficace utilizzando gli strumenti più consoni alla fruizione dei contenuti». Anche se i budget allocati al Digital Learning rappresentano il 12% della spesa formativa complessiva e considerando che solo nel 17% delle organizzazioni è già stato adottato in modo pervasivo e trasversale alle diverse tipologie di formazione, cresce l’interesse delle organizzazioni. Infatti, sebbene quella tradizionale in aula sia ancora prevalente, il 75% delle aziende ritiene che il Digital Learning abbia per i prossimi tre anni una rilevanza maggiore rispetto alla formazione tradizionale in aula (rispetto al 38% degli ultimi 3).

HR Big Data & Analitics: una sfida per le Direzioni HR

«Considerando la progressiva digitalizzazione dei processi di gestione del personale, e la conseguente crescita esponenziale di dati e informazioni a disposizione della Direzione HR, è necessario acquisire all’interno della funzione le capacità per gestire l’insieme di competenze, tecnologie e fonti informative per poter rispondere tempestivamente alle domande legate ai problemi decisionali del business prima che le esigenze diventino impellenti», racconta Crespi. Nel 2016 il 41% delle aziende campione ha previsto l’avvio di progetti in quest’ambito, tuttavia nelle organizzazioni l’attuale utilizzo di tecnologie di HR Big Data & Analytics è ancora strettamente legato alla semplice reportistica o, al più, al confronto con sistemi di benchmark esterni. In particolare a essere più diffusi (47% dei casi) sono gli HR analytics di tipo descrittivo, ovvero gli strumenti che effettuano analisi sui dati offrendo una rappresentazione della situazione attuale. Il 24% del campione usa invece strumenti che consentono di ottenere dashboard ad hoc, con la possibilità di fare elaborazioni in tempo reale (descrittivi real time) e il 3% quelli predittivi, che analizzando i dati storici attraverso algoritmi permettono di prevedere i risultati futuri. Ad oggi invece ancora non sono stati rilevati casi di utilizzo sistematico di Analytics di tipo prescrittivo, che aggiungono alla componente predittiva la capacità di sviluppare e confrontare diversi scenari, identificando i possibili scenari causa-effetto tra i dati.

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