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Lavoro agile

Philips, più agilità e work-life balance con il progetto “Io Lavoro Smart”

Sostenere e abilitare la Digital Transformation, coinvolgendo l’intera popolazione aziendale. È l’obiettivo principale dell’iniziativa di Smart Working avviata dall’azienda, che punta sulla flessibilità e sulla conciliazione tra vita e lavoro. Intervista a Livio Zingarelli, Head of HR & Business Transformation – Italia, Israele e Grecia

17 Mag 2016

Paola Capoferro Ronchetta

Da brand riconosciuto come leader nell’elettronica di consumo, Philips oggi si presenta nel panorama di mercato attuale con una strategia indirizzata a dare visibilità alla sua posizione mondiale nell’HealthTechnology, nel campo della salute e del benessere, per migliorare la vita delle persone e facilitare l’intero iter terapeutico dalla prevenzione al sostegno di uno stile di vita sano, dalla diagnosi precoce al trattamento fino alle cure domiciliari.

L’azienda sta vivendo quindi un momento di profonda trasformazione. Il suo management è chiamato così a ripensare alle logiche di business per cavalcare il cambiamento e coglierne a pieno i benefici attraverso la realizzazione di nuovi progetti, trai quali spicca quello di Smart Working, “Io Lavoro Smart” che ha in primis l’obiettivo di sostenere e abilitare la Digital Transformation.

«Lo spunto è nato dopo aver aderito a fine 2014 alla prima giornata del “Lavoro Agile” organizzata dal Comune di Milano», racconta l’Head of HR & Business Transformation – Italia, Israele e Grecia di Philips, Livio Zingarelli.

Livio Zingarelli

Head of HR & Business Transformation, Philips

«In quell’occasione la consapevolezza che la trasformazione richiede il coinvolgimento dell’intera popolazione aziendale ci ha spinto a raccogliere i pareri del nostro personale attraverso una survey, che internamente abbiamo definito  “Bilancio del Capitale Umano“, con cui siamo arrivati a individuare alcune priorità di intervento su cui concentrare i nostri sforzi per migliorare il modo in cui oggi si lavora in azienda. Il risultato è stato illuminante: grande enfasi, infatti, è stata data alla flessibilità, alla conciliazione vita-lavoro e al welfare, espressi sia come bisogni di tipo individuale, sia come interventi di facilitazione del cambiamento aziendale».

Proprio il concetto di “flessibilità” – inteso nell’accezione di dare fiducia, riconoscere autonomia e responsabilizzare le persone – è uno dei punti cardine della strategia di empowerment che oggi segue Philips. «Le nostre persone devono avere come guida gli obiettivi assegnati e i risultati raggiunti nel gestire le attività a loro affidate, non il fatto di sapere che c’è un controllo su quanto tempo dedicano effettivamente alle attività lavorative o per quante ore siano presenti fisicamente in una sede definita».

Flessibilità per Philips, però, significa anche pianificare il lavoro dei team aziendali delle diverse aree funzionali in modo da permettere alle persone di coordinarsi tra loro, nell’ambito di un processo di delega strutturata, e riconoscere che l’esigenza di trovare un perfetto bilanciamento tra le esigenze della vita personale e lavorativa spesso è in contrasto con i concetti tradizionali di orario e sede di lavoro. Tutto questo porta quindi a un ripensamento delle logiche di gestione delle risorse umane e, soprattutto, richiede un abbattimento dei confini.

Rompere gli schemi di comportamento per aumentare la produttività

Queste considerazioni hanno portato il Management di Philips, promotore della trasformazione aziendale a tutto tondo e fervido sostenitore dell’introduzione di modalità innovative nell’organizzazione del lavoro, a promuovere lo Smart Working. Che, come ribadisce Zingarelli, «ha permesso di rompere alcuni schemi di comportamento consolidati, forzandoci a riflettere su quale sia il modo corretto di misurare la produttività nelle diverse aree e su come le attività dei singoli contribuiscano considerevolmente al successo del business. Dall’abbattimento di alcune barriere abbiamo colto benefici significativi in termini di riduzione dei tempi di trasferimento tra casa e lavoro, autonomia nella gestione delle giornate lavorative, responsabilizzazione delle persone».

Il progetto è stato frutto del lavoro congiunto di un team interfunzionale composto dalla funzione HR, dai responsabili del Change Management, dell’IT, dell’area Legal e dell’Health & Safety. L’obiettivo era tenere in considerazione tutte le dimensioni che hanno un impatto importante nel valutare la fattibilità del progetto calato nei diversi contesti aziendali, e trovare le soluzioni più appropriate in base alle specifiche esigenze di business.

«Il primo punto su cui si è pensato di intervenire è stato il Work-life balance», ricorda Zingarelli. Con il progetto “Io Lavoro Smart” è stata introdotta una modalità strutturata di pianificazione delle ferie ed eliminata la procedura di rilevazione dell’orario di lavoro, che per tutti i ruoli di sede agiva come forte limite rispetto all’esigenza di garantire una maggiore flessibilità nel conciliare la vita privata e quella lavorativa.

«Siamo così partiti con un pilota che ha coinvolto circa 80 volontari rappresentativi di tutte le funzioni aziendali. Dopo tre mesi di sperimentazione, monitorati attraverso survey e canali social aziendali,abbiamo condotto alcuni focus group che hanno previsto il coinvolgimento di smart worker, manager e colleghi che non avevano aderito al pilota per valorizzare l’esperienza condotta da tutti e identificarele modalità più efficaci per assicurare coordinamento e produttività in Smart Working. Siamo quindi arrivati alla definizione di una policy, andata “live” da febbraio 2016 cui hanno aderito circa 200 persone, anche grazie al contributo dell’attività di benchmarking condotta su un panel significativo di aziende che hanno avviato iniziative analoghe,così da coglierne best practice e criticità», continua Zingarelli.

A rendere possibile tutto questo è ancora una volta la tecnologia. «I tool informatici mobili e di networking sono gli elementi essenziali per far sì che lo Smart Working mantenga buoni livelli di produttività. Analogamente le piattaforme avanzate di collaborazione online permettono ai team virtuali di gestire efficacemente i processi da postazioni remote. Ma a mio avviso c’è anche un’altra leva che garantisce il successo di questi progetti: si tratta della gestione attiva del cambiamento, che deve essere accompagnato con iniziative di learning mirate alla gestione per obiettivi, alla pianificazione puntale delle attività, alla diffusione di meccanismi di delega, alla gestione di team virtuali in grado di lavorare da remoto».

Finora la risposta del personale è stata più che positiva. La maggiore flessibilità e autonomia hanno fatto registrare livelli di engagement crescenti, liberando positivamente le energie delle persone: la voglia di dimostrare che questa modalità di organizzazione del lavoro funziona davvero ha attivato,con grande compiacimento del management,contributi spontanei molto significativi, insieme a tanti suggerimenti di carattere pratico per renderla sempre più efficace.

«Ora sarà importante tenere sotto controllo nel tempo i benefici che scaturiscono da questa iniziativa, per comprendere se lo Smart Working genera effettivi e duraturi miglioramenti in termini di produttività, engagement, retention e sviluppo professionale. In questo senso, sarà fondamentale il monitoraggio dei KPI rilevanti e una nuova misurazione attraverso una seconda edizione del Bilancio del Capitale per permetterci di individuare le eventuali azioni utili per mantenere nel tempo e incrementare i benefici riscontrati fino a questo momento», conclude Zingarelli.

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