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Success story

People 4.0: tra cambiamento culturale e nuove competenze. Il digital journey di ABB

La multinazionale elettrotecnica che opera nella robotica, nell’energia e nell’automazione ha intrapreso in Italia un percorso di ridefinizione della people strategy partendo dalla mappatura di competenze e capabilities interne all’organizzazione. «Non si tratta di un progetto, ma di un vero e proprio viaggio lungo, intenso e che guarda al futuro», sottolinea Alessio Radice, Global HR Business Partner di ABB

14 Ott 2019

Paola Capoferro

People 4.0 è il nome del viaggio intrapreso da ABB Italia, su cui ruota la strategia people driven che coinvolge seimila persone nel nostro Paese.

A raccontarlo in occasione dell’evento Top Employers HR Conference 2019 è stato Alessio Radice, Global HR Business Partner di ABB: «Quello che abbiamo intrapreso non è un progetto, ma un vero e proprio viaggio, un journey», ha sottolineato il manager.

Per ABB – la multinazionale elettrotecnica che opera nella robotica, nell’energia e nell’automazione e che sta guidando la trasformazione digitale delle industrie, con un raggio d’azione che va dal combustibile fossile per trasferire le energie verso le rinnovabili all’elettrificazione del mondo dei trasporti, dal mondo food a quello dell’acqua – competere con gli altri player vuol dire avere una strategia digitale ben chiara. Ma, come ha ribadito Radice, «una strategia di business per funzionare ha bisogno di una people strategy altrettanto chiara, che fornisca le linee guida per capire come muoversi nel mondo digitale».

Per il manager lo spirito alla base del nuovo people digital journey è estremamente affine a quanto avvenuto con l’esperimento nato dalla collaborazione tra ABB e Solar Impulse, che ha visto un aereo a energia solare – senza propulsione inquinante – viaggiare intorno al mondo nel 2015. «Questo journey lo associo molto a quello che stiamo facendo in ambito HR, soprattutto quando penso al tema della trasformazione delle competenze digitali. Si tratta di un lavoro lungo, intenso, frutto di collaborazioni e che guarda al futuro».

Digital Readiness Assessment: così si mappano competenze e capabilities

Con il supporto di P4I-Partners4Innovation, ABB sta andando avanti, infatti, con il Digital Readiness Assessment, mappando le competenze e le capabilities all’interno dell’organizzazione. «People 4.0 trova i suoi albori nel 2017, quando abbiamo deciso di ridisegnare la People Strategy focalizzandosi sugli elementi fondamentali, su quegli aspetti che pur sembrando elementari sono necessari per equipaggiare l’organizzazione. Era necessario conoscersi e fotografarsi, questo è un passaggio importantissimo, considerando quanto è variegato e complesso il nostro business. L’altro tassello su cui abbiamo posto l’enfasi è l’ingaggio delle persone, è un fattore basilare che deve essere costruito attraverso un percorso di contaminazione. Infine, c’è la creazione dell’ecosistema».

Per l’Assessment delle competenze digitali, ABB ha sperimentato un modello su vasta scala per ritagliare un abito su misura e comprendere qual è il vero potenziale presente in azienda. «Abbiamo scoperto che il 70% delle persone è social, il 15% sa usare droni, l’8% ha a casa sua una stampante 3D, abbiamo anche dei veri e propri startupper», ha sottolineato Radice. «Quello che stiamo sperimentando è un laboratorio: abbiamo scelto le persone che secondo noi potevano diventare dei Digital Champion e li abbiamo coinvolti nel processo di trasformazione. Ovviamente è un bel salto in avanti: prendere un operaio dalla linea di produzione, seppur automatizzata, e metterlo in un team di lavoro a sviluppare la nuova postazione di robotica collaborativa è una bella sfida, ma se si scelgono le persone giuste la scommessa si vince».

Le leve del cambiamento per ABB

E per superare la sfida ABB ha messo in piedi non solo un programma ben strutturato, ma ha anche previsto degli investimenti dedicati. Il risultato è stato un effetto di contaminazione esponenziale: «Il nostro laboratorio People 4.0 ci consente contemporaneamente di creare nuove competenze, più engagement e commistioni, e soprattutto rendere più competitive le unità produttive», ha ricordato il manager. «Nel nostro viaggio, continuiamo a lavorare sulla cultura. Abbiamo cercato di creare le condizioni giuste per coinvolgere i nostri leader, da qui nasce ad esempio l’ideazione dei digital tour, che prevedono dei laboratori brevi per far comprendere che cosa è la trasformazione digitale, che cosa comporta. Poi c’è tutto il tema del reskilling, una delle più grandi scommesse per ABB: il tema è come insegniamo a disimparare per imparare qualcosa di nuovo? Spesso nel nostro mondo si tratta di fare sempre le stesse attività, ma in un modo completamente diverso. E poi c’è la creazione di competenze: ancora oggi riscontriamo la scarsità di determinate competenze, soprattutto quelle che richiedono una maggiore specializzazione. La proposta formativa degli istituti superiori e delle università non è ancora sufficiente e adeguata alle esigenze che già ora riscontriamo. Servono progetti mirati, come l’Experis Academy, nata in collaborazione con Kilometro Rosso, di cui siamo stati partner: si trattava di un training center specializzato nei settori Engineering e IT, un polo innovativo di formazione per rafforzare la competitività delle imprese e del territorio impegnate nella sfida della ricerca di competenze per Industria 4.0. L’ottica con cui è nato il progetto è quello dell’ecosistema, mettere a fattor comune le competenze per fornire profili potenzialmente utili».

Da tutto questo si comprende come per ABB vincere le sfide del mercato non significa solo puntare sull’automazione, sull’innovazione tecnologica, sulla trasformazione digitale (talvolta sperimentando su se stessi le soluzioni prima di proporle al mercato, ndr.), ma anche investire sulle competenze.

Come ha ricordato Radice, «la trasformazione digitale è una grande opportunità per l’Italia per fare industria in modo importante e lo si deve fare investendo anche sul capitale umano. In questo quadro il ruolo dell’HR sta vivendo una trasformazione, è parte integrante della trasformazione e quindi, il compito grosso che abbiamo è anche trasformare noi stessi», ha concluso il manager.

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