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il lavoro che cambia

Oltre lo Smart Working: come creare una results driven organization

Il lavoro agile è sinonimo di flessibilità e autonomia, ma in cambio necessita di una maggiore responsabilità sul raggiungimento dei risultati. Un cambiamento di paradigma che, per essere efficace, implica un approccio manageriale diverso e la diffusione di nuove modalità e comportamenti in azienda. Emanuele Madini, Associate Partner di P4i-Partners4Innovation, elenca i passi da compiere

22 Nov 2017

Emanuele Madini

Le aziende che oggi risultano più avanti nei percorsi di adozione dello Smart Working hanno compreso che le opportunità di questo cambiamento culturale, basato su principi di flessibilità e autonomia, risiedono nella sperimentazione di una nuova filosofia manageriale, che mette in discussione e cambia i comportamenti organizzativi di Manager e collaboratori, le loro modalità di coordinamento e la misura delle prestazioni lavorative coniugandole con un maggiore orientamento ai risultati e alla responsabilizzazione delle persone.

L’introduzione dello Smart Working richiede, infatti, ai Manager di passare da una logica di Activity Management, un approccio alla gestione delle persone basato sulla definizione e controllo dei task e delle attività lavorative, ad una di Results Management, basata sulla responsabilizzazione dei collaboratori verso obiettivi misurabili e su una maggiore delega e autonomia nell’organizzazione delle proprie attività lavorative. I due approcci si basano su esigenze e stili di management differenti.

L’Activity Management è coerente con contesti stabili, in cui è importante focalizzarsi sul rispetto di standard, sulla definizione e condivisione dei task con le proprie persone in modo da garantire produttività ed efficienza dei processi. Il Manager in questo caso ha un ruolo di comando e controllo per trasferire in modo puntuale ai propri collaboratori le attività lavorative da svolgere e porre l’attenzione sulle modalità di realizzazione delle stesse.

Il Results Management, invece, ben si adatta a contesti più dinamici e meno prevedibili, che richiedono un focus maggiore sull’innovazione in termini sia di sviluppo di nuove idee che di risoluzione di problemi. È necessaria una maggiore condivisione delle informazioni a tutti livelli in modo da consentire alle persone di essere più autonome nella attività lavorative. Il ruolo del Manager in questo caso deve essere quello di coach e di supporto alle proprie persone nella valorizzazione dei propri talenti utilizzando approcci orientati maggiormente alla delega e alla responsabilizzazione, definendo in modo collaborativo gli obiettivi da raggiungere e i KPI necessari per misurare i risultati ottenuti.

Il passaggio a questo paradigma fa sì che si ponga sempre più attenzione e importanza alla realizzazione di una Results Driven Organization, ovvero un insieme di approcci e di modelli organizzativi che hanno lo scopo di favorire la diffusione all’interno dell’azienda di modalità̀ di lavoro, stili manageriali e comportamenti orientatati ad una maggiore autonomia, flessibilità, ma anche responsabilità sui risultati.

Per realizzare una Results Driven Organization è importante lavorare su 4 ambiti.

Il primo è quello della Value and Performance Transparency, ovvero della condivisione e trasparenza informativa su strategia, valori, obiettivi e performance dell’azienda. In quest’ottica, i Manager devono garantire ai propri collaboratori la trasmissione dei valori aziendali, l’organizzazione di allineamenti periodici sull’andamento del team, la promozione di team building e fiducia reciproca, nonché chiarezza sul contributo che ciascun collaboratore porta al raggiungimento dei risultati.

Il secondo concetto è quello dell’Accountability, ovvero della cultura della misura delle performance a livello di team e individuale e sulla responsabilizzazione sui risultati. Per ogni Manager è importante essere in grado di definire e condividere con le proprie persone una possibile dashboard di indicatori e criteri che possano consentire di valutare e monitorare la produttività e definire azioni migliorative. Questo non significa introdurre un micro-controllo sulle le persone, in relazione per esempio a quando lavorano in Smart Working, ma anzi, vuol dire insegnare e condividere con loro i giusti strumenti e approcci affinchè siano loro stesse in grado di misurarsi ed essere maggiormente consapevoli e responsabilizzate sulla scelta delle modalità lavorative.

È possibile far riferimento a tre macro-ambiti di KPI che possono essere utilizzati e integrati in modo coerente con la tipologia e le caratteristiche delle attività lavorative svolte dai team: indicatori di Continuous Process, che analizzano le prestazioni delle attività con caratteristiche di standardizzazione e prevedibilità per le quali è possibile individuare un output concreto e oggettivo; indicatori di Project & Task Execution che analizzano le prestazioni tipiche di attività progettuali e discontinue. Infine, indicatori di Interaction Effectiveness, i quali evidenziano benefici e/o criticità sulle relazioni interne al team o con i principali stakeholder di altre funzioni aziendali.

Il terzo ambito di lavoro è il Priority Setting. Passando dalla dimensione organizzativa del team a quella individuale, diventa fondamentale non solo formalizzare ma anche tenere costantemente allineate con le esigenze del business le priorità e gli obiettivi del singolo individuo. Di conseguenza, è importante chiarire e condividere con le persone quali sono i comportamenti e i contributi attesi da ciascuno.

L’ultimo e quarto ambito sul quale si fonda la Results Driven Organization è il Continuous Feedback. In contesti fortemente dinamici e competitivi, è necessario tenere le persone costantemente allineate rispetto a obiettivi e comportamenti, discutendo frequentemente il loro contributo rispetto alle priorità assegnate, non con l’obiettivo di giudicare la prestazione ma fornendo consigli su come migliorare, definendo nuove priorità o adeguando quelle già assegnate. In quest’ottica molte sono le aziende che stanno affiancando al tradizionale processo di performance evaluation, approcci e strumenti quali mobile App per il Continuous Feedaback tra capo e collaboratore, ma anche tra peers per focalizzare l’attenzione non soltanto sulla valutazione a posteriori della performance lavorativa, ma anche sul continuo miglioramento e sviluppo.

Lo Smart Working è un’occasione da non perdere per lavorare sull’evoluzione dei modelli culturali e organizzativi verso il paradigma della Results Driven Organization. L’enfasi sul “lavoro da casa” può essere un buon modo per accelerare questo cambiamento costringendo Manager e collaboratori a ripensare le modalità di relazioni, ma bisogna evitare il rischio che il cambiamento rimanga solo a livello superficiale producendo un effetto “moda” destinato a svanire col tempo o peggio a trasformarsi in disillusione. Dopo il primo periodo di sperimentazione è importante non accontentarsi dei risultati ottenuti, ma cercare di cavalcare l’entusiasmo che si creerà in azienda sviluppando successivi momenti di confronto e lavoro sugli stili di leadership e sfruttando questa occasione per ridisegnare anche i modelli e gli strumenti di valutazione e rewarding.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Emanuele Madini
Associate Partner, P4I - Partners4Innovation

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