HR Trend

Gestione delle risorse umane, i nuovi scenari dopo l’emergenza

Dalla disciplina legislativa al galateo dello Smart Working. Dalle buone pratiche per eliminare le disparità tra uomini e donne alla gestione delle risorse e la valutazione della produttività. Ecco come l’evoluzione del lavoro agile impone anche all’HR un cambio di passo nel racconto dei Manager di Birra Peroni, Assicurazioni Generali, Zambon, KPMG e SAP e dell’avvocato Davide Boffi dello studio Dentons

08 Lug 2020

Micaela De Medici

La gestione delle risorse umane vive un momento di profondo rinnovo. Un modo di lavorare in trasformazione, senza precedenti a tracciare la strada. Un futuro carico di punti di domanda. Ma anche nuovi stimoli e opportunità per migliorare. È quanto ci ha lasciato l’emergenza di questi mesi. Come evolverà lo Smart Working nella nuova realtà e come reagiranno i dipendenti? Come verranno gestiti i permessi e il problema dell’assenteismo? E soprattutto, quale sarà l’approccio degli HR manager alla gestione del capitale umano?

Su questi temi si sono confrontati i direttori delle risorse umane di aziende di diversi settori durante l’incontro a cura di Comunicazione Italiana, organizzato in collaborazione con Abbrevia. Uno scambio di opinioni e di esperienze sull’impatto che l’emergenza sanitaria ha avuto sulla gestione delle risorse, per trasformare un momento di difficoltà in un nuovo e più soddisfacente approccio al lavoro.

Lo Smart Working sotto il profilo normativo e giuridico

«Il lavoro da remoto che abbiamo vissuto in questo periodo di chiusura forzata è atipico», spiega l’avvocato Davide Boffi, partner dello studio legale Dentons e capo della practice italiana di Employment & Labour. «La decretazione di urgenza ha imposto forti semplificazioni rispetto alla legge 81 del 2017 che già era uno strumento adeguato a regolare il lavoro agile». La legge del 2017, infatti, richiede l’accordo tra le parti e la volontarietà come suo pilastro principale e prevede facoltà di recesso dallo Smart Working, che – ricorda Boffi – è una modalità di esecuzione del lavoro e non un contratto a sé. Il Decreto Rilancio, invece, lo ha reso unilaterale. «Alla fine del periodo di emergenza semplificato si tornerà all’accordo tra le parti, però in una seconda pelle», continua Boffi. «Ci sarà bisogno di evoluzioni e modifiche rispetto alle procedure aziendali: quando lo Smart Working diventerà essenziale nelle gestione del personale anche il tema di controlli e verifiche della performance sarà elemento su cui si formeranno gli accordi aziendali. Senza dubbio dal 2021 la fluidità e l’ambiente di lavoro dematerializzato porteranno nuove sfide». Boffi cita a questo proposito il piano Colao, interessante perché, tra i vari spunti, propone di introdurre una nuova disciplina legislativa su diversi piani, ad esempio sulla misurazione della produttività che diventa fondamentale quando il dipendente non è controllato fisicamente. Inoltre – ed è un dettaglio non da poco, dato che la legislazione è indietro su questo aspetto – il piano Colao punta su iniziative legislative di pari fruibilità tra uomini e donne. Indispensabile sarà l’adozione di un codice etico dello Smart Working che metta in primo piano il tema della lealtà e della diligenza del lavoratore: una sorta di patto di fiducia che, a fronte di un controllo diretto ridotto, consenta al dipendente di rendere una prestazione migliore.

Birra Peroni e il galateo dello Smart Working, per una “nuova” gestione delle risorse umane

Uno degli effetti del periodo di emergenza è stato quello di mobilitare risorse inaspettate. Molti dipendenti che non erano abituati al lavoro da remoto hanno reagito bene, addirittura con un aumento di produttività. E l’azienda ha imparato a fidarsi delle sue persone. È il caso positivo di Birra Peroni che ha pensato a un “galateo dello Smart Working” con regole per evitare che questo si traduca in “lavoro a qualsiasi ora del giorno e della notte”: per esempio, non fissare riunioni dalle 12,30 alle 14 perché chi è a casa possa pranzare con i figli. O una linea verde per aiutare i dipendenti a risolvere problemi di qualsiasi tipo. «Porteremo avanti lo Smart Working anche in futuro perché è un modo virtuoso di lavorare», spiega Serena Apicella, responsabile delle risorse umane per l’Italia. «Dobbiamo però creare una cambiamento culturale per evitare il burn out. Un processo che richiederà tempo. Veniamo da una cultura del presenzialismo e di mancanza di fiducia, anche perché è difficile licenziare un dipendente disonesto. Ma sono fiduciosa: il nostro modo di lavorare cambierà, e in meglio».

Assicurazioni Generali: «Serve un cambio di passo»

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E della necessità di una trasformazione culturale è convinto anche, Raffaele Mizzau di Assicurazioni Generali, dove già da tre anni è attivo un accordo sullo Smart Working. «Il lockdown ci ha costretti ad accelerare. Partivamo da una cornice di accordi sindacali degli anni 90, estremamente tutelante per i singoli. Con gli occhi di ora la lentezza dell’Italia è ancora più evidente». E continua: «Lo Smart Working era visto come un giorno di ferie mascherato, lasciato alla sensibilità dei capi, e a questo proposito c’è molto da fare nella formazione del middle management. Il lockdown ha obbligato tutti a lavorare da casa. Una accelerazione gestita con fatica che però ci ha portato a una riflessione per il post emergenza. Dobbiamo essere più coraggiosi. Lavorare di più in ottica di superamento, gestione di straordinari e permessi, organizzazione del lavoro. La frontiera successiva è capire che cosa possiamo abbandonare per trasformare davvero lo Smart Working in qualcosa di nuovo e diverso. La risposta delle nostre persone è stata straordinaria. Soprattutto gli under 45 sono più pronti del management. Se ci fidiamo, abbiamo terreno fertile. Anche perché lavorare bene non è lavorare 14 ore al giorno».

Zambon e le “pari opportunità” dello Smart Working

Nella riorganizzazione del lavoro secondo una modalità ibrida, tailor made e senza schemi prefissati, la sfida non sarà solo l’approccio per obiettivi. È evidente che non tutto potrà essere svolto da remoto – si pensi per esempio alla formazione o agli stimoli che si ricevono dai colleghi. Ma, come spiega Angela Lepore, Corporate HR di Zambon, si dovrà intervenire a tutela di un eventuale sfruttamento. «Il lavoro da remoto forzato ha messo in evidenza le difficoltà e le disparità tra donne e uomini: al lavoro normale per le donne si è aggiunto un aumento dell’attività di cura dei figli. Di questo bisogna tenere conto per evitare che lo Smart Working diventi una esclusiva femminile». La mancata riapertura delle scuole è stata infatti – e su questo tutti concordano – molto più gravosa per le mamme e le ha costrette a fare i salti mortali per seguire i bambini.

Permessi, controlli e gestione delle risorse “scorrette”

Una certezza, innanzitutto, rispetto alla gestione delle risorse umane: lavoro agile non significa meno permessi e penalizzazione del dipendente. Esiste una norma specifica – spiega Boffi – che garantisce per il lavoro agile un trattamento economico e normativo non inferiore a quello svolto in azienda. Premesso questo, non è immaginabile una struttura completamente dematerializzata, basti solo pensare a quanto si impara dai colleghi: «In ufficio sei meno esecutivo ma più relazionale», spiega Fabio Comba di KPMG. «Ti serve il peer group, un misto tra esecuzione e apprendimento sociale». È la legge stessa a stabilire che si debbano combinare le due modalità di lavoro in modo efficiente per l’azienda con la misurazione dell’attività del dipendente. Cosa non semplice: il lavoro agile porta con sé non solo vantaggi ma anche problemi legati all’utilizzo fraudolento delle agevolazioni da parte del dipendente (per esempio, impiegando più tempo del necessario per una attività) e alla gestione delle risorse scorrette da parte delle HR. Terreno scivoloso anche da un punto di vista legislativo, dato che la casistica è vasta e, sotto il profilo delle sentenze, l’esito di allontanamento per utilizzo fraudolento della legge 104 non sempre dà ragione all’azienda, secondo un orientamento che tende a tutelare anche chi utilizza male il permesso. Quindi, come controllare se il dipendente lavora o no, nel momento in cui non c’è una definizione stretta di orari? «Con una adeguata policy interna che stabilisca, ad esempio, una fascia di reperibilità», suggerisce Boffi. Oppure – secondo Chiara Bersano di SAP – basando il calcolo della produttività non sulle ore di presenza ma su quello che viene fatto a fine giornata. Fondamentale sarà il ruolo della tecnologia, applicata alla gestione della azienda.

Insomma, perché avvenga il passaggio dal lavoro da casa forzato allo Smart Working vero e proprio, sono necessari diversi elementi: un nuovo patto di fiducia e collettivo che sia tailor made, a misura di dipendente; investimenti tecnologici; un cambio di mentalità culturale e manageriale nella gestione delle risorse umane; un nuovo modo di pensare orientato alla fiducia e al lavoro su obiettivi. Solo così lo Smart Working diventerà davvero efficace ed efficiente.

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