Gestione dei talenti: le HR creano engagement, crescita ed esperienze

DIGITALIZZAZIONE HR

Gestione dei talenti: il nuovo ruolo dell'HR è creare engagement, crescita ed esperienze

L’HR è il motore della trasformazione verso l’organizzazione intelligente. Ecco come cambia la gestione dei talenti, dal recruiting alla formazione fino alla configurazione di una nuova “leadership sociale”, e quali sono le tecnologie abilitanti

26 Mag 2021

Michela Manini

Digital Transformation Advisor, Agile Coach -Team facilitator, SAFe 5 Cert. - Docente Universitario

La gestione dei talenti è il fondamento dell’organizzazione intelligente, o Learning Organization, e conferisce alle HR un nuovo ruolo da protagonista.

Abbiamo visto in un precedente articolo come si definisce l’organizzazione intelligente e come si struttura l’attività di change management necessaria per arrivare a una struttura orizzontale. Ma quale sistema trasformativo permette lo sviluppo della Learning Organization? Due sono le aree primarie:

  • Talent Recruiting: la selezione e l’onboarding di talenti open minded capaci di innestare nuova energia.
  • Employee Engagement: i meccanismi di ingaggio della popolazione interna per una crescita professionale (Learning & Development e Learning Management System, Engagement System).

In particolare, engagement e creazione di esperienze diventano il cuore della gestione dei talenti e le HR, come vedremo, assumono un compito innovativo di disegnatore ed esecutore di esperienze di continua crescita e contaminazione.

Gestione dei talenti: si parte dal Recruiting

Il primo passaggio trasformativo riguarda l’attività di selezione dei candidati idonei. Questa attività si configura in un modello di analisi ed interpretazione semantica delle variabili definite “osservabili” e relative a quanto necessario all’azienda in termini di “risorse”. Il flusso prevede il disegno di un processo che, grazie all’integrazione di algoritmi di AI, seleziona rapidamente i dati ritenuti utili e li aggrega facendo emergere il profilo delle persone che risultano complessivamente più idonee ad un primo colloquio.

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Per illustrare meglio il tema della gestione dei talenti abbiamo chiesto al Talent Manager del Gruppo Montenegro Antonio De Pascali di raccontarci come l’azienda sta affrontando la metamorfosi digitale.

Antonio De Pascali

Talent Manager del Gruppo Montenegro

«La funzione HR si avvicina sempre più ad un modello data driven ove i dati guidano la crescita delle persone coniugandola ad uno speculare incremento del business. Più specificatamente il Talent Recruiting è supportato oggi da una serie di strumenti che aiutano a semplificare la comprensione e l’indirizzamento delle informazioni relative ai nuovi talenti e volte a generare un “tessuto professionale innovativo” in continuo aggiornamento», ha indicato De Pascali. «Uno degli strumenti più conosciuti è LinkedIn Talent Insights, che permette di snellire lo screening delle candidature attraverso selezioni avanzate».

De Pascali evidenzia però che la gestione dei talenti non si ferma al reclutamento: «Il Talent Recruiting si basa su una logica transazionale ove tecnologia e strumenti aiutano ed indirizzano ma a cui deve seguire un programma di mantenimento e motivazione (piani di carriera, Learning Management System)».

Engagement e feedback nell’azione di “mantenimento”

Nell’ottica del progetto trasformativo del Gruppo Montenegro per reclutare talenti sono stati attivati canali di comunicazione sia esterni (social, LinkedIn, Talent pool) sia interni (Engagement System) che consentono di aggregare dati in tempo reale (Exentriq Information Orchestrator Platform) identificando e selezionando le figure più idonee con l’obiettivo di dedicare meno tempo alla ricerca di informazioni, ottenere figure già selezionate e porre più attenzione al colloquio.

All’attività di onboarding/induction segue un’azione di mantenimento svolta con l’apertura di finestre di dialogo che vengono monitorate attraverso touch point analytics, Performance Management System, Engagement app.

«Attraverso la creazione di spazi in cui far esprimere la voce dei collaboratori, si ha in tempo reale un feedback che proviene da gate diversi che ci indicano se abbiamo intrapreso le scelte corrette», evidenzia De Pascali. «Molti dei sistemi di assessment disponibili sul mercato basano il loro framework sul modello di predizione e controllo, ma questo è fortemente in contrasto con il contesto dinamico in cui siamo immersi; da ciò abbiamo deciso di adottare questi strumenti come “start di dialogo” e di innescare da subito una misurazione continua della motivazione attraverso queste finestre di comunicazione per poter ricevere conferme continue e di valore».

Nella gestione dei talenti le HR disegnano “esperienze”

Un punto di approccio innovativo che il Gruppo Montenegro ha integrato nell’attività di gestione dei talenti è la “diversity inclusion”. Questa viene intesa non solo come saturazione dei differenti gap culturali esistenti, ma soprattutto come capacità di osservare megatrend futuri relativi a competenze emergenti e di capire come un job può essere svolto diversamente a seconda dell’approccio applicato dal singolo individuo. Nella Learning Organization, infatti, ogni soggetto è unico e diventa fondamentale capire quale valore aggiunto può apportare.

Nell’attività di recruiting e gestione dei talenti resta fermo «il ruolo dell’azienda quale punto di osservazione primario», continua De Pascali. «Essa infatti deve dichiarare la Learning Experience che può offrire collegandola alla propensione di volontà di apprendere da parte del candidato. L’attività professionale è passata da focus su “role” a “job experience” ove l’aspetto esperienziale di apprendimento continuo è prevalente. Le HR diventano un disegnatore ed esecutore di esperienze di continua crescita e contaminazione».

La Employee Experience per la crescita dei talenti

Nella gestione dei talenti per lo sviluppo dell’organizzazione intelligente un altro passaggio fondamentale è la creazione della miglior Employee Experience possibile. Questa, infatti, si lega alla motivazione dei collaboratori e alla conseguente crescita professionale, nonché miglioramento della redditività. Le aziende agili e di successo oggi collaborano con le loro persone per creare esperienze personalizzate, autentiche e motivanti a supporto dell’obiettivo di rafforzare le prestazioni individuali, di squadra e aziendali.

La formazione dei dipendenti diventa quindi terreno fertile quotidiano su cui costruire un’esperienza positiva non solo di tipo tecnico, ma anche e soprattutto motivazionale.

Gli altri pilastri della “nuova” gestione dei talenti

Altre attività fondamentali nella gestione dei talenti che abilita la trasformazione aziendale toccano i seguenti ambiti:

  • Organizzazione del lavoro: rendere le persone autonome e farle crescere attraverso percorsi di apprendimento innovativi (LMS); mappatura delle competenze esistenti e suggerimento di itinerari formativi guidati non solo dalle mere esigenze di business ma stimolati anche dai desideri dei collaboratori.
  • Trasparenza: stabilire un dialogo che accompagni e sostenga gli obiettivi singoli in sintonia con quelli aziendali.
  • Condivisione: utilizzare strumenti che permettono la condivisione di attività, risultati, work in progress, informazioni, ma soprattutto la restituzione di feedback. La cultura del feedback assume un’importanza sempre più evidente in quanto risulta essere l’anticamera della fiducia e della conseguente delega.
  • Leadership sociale: le strutture gerarchiche diventano più orizzontali e il leader diventa un coach, un facilitatore, un innovatore con capacità di infondere entusiasmo e in grado di delegare avendo fiducia nei propri collaboratori. Il leader deve imparare ad ascoltare l’organizzazione, non solo ricevere input, ma anche lasciare che i dipendenti prendano decisioni.

Cambiano anche i processi aziendali

Nella gestione dei talenti che costruisce la Learning Organization è necessario agire anche sui processi aziendali, struttura portante della centricità dell’employee.

Abbiamo chiesto a Adriano Tamburo, Chief Architect e CTO di Exentriq, come si possono coinvolgere  le popolazioni interne a favore di un guadagno in gestione dei talenti ed efficienza aziendale, quali sono gli strumenti  tecnologici che si possono adottare e quali  peculiarità possono ricoprire in un’ottica di creazione di un ecosistema integrato.

Adriano Tamburo

Chief Architect e CTO di Exentriq

«L’attività di people engagement si basa sul senso di appartenenza e sulla motivazione», ha affermato Tamburo. «Per attivare la popolazione aziendale e renderla partecipe non solo degli obiettivi aziendali ma della propria crescita professionale, è necessario produrre, raccogliere, correlare e rendere disponibili dati significativi allo scopo. Per fare questo ci serviamo di Exentriq, non una mera piattaforma “digital” ma  un vero e proprio sistema “information orchestrator”. In particolare per l’attività di people engagement Exentriq è in grado di collezionare dati e renderli disponibili (user I/F), trasformare il dato in informazione (algoritmi AI) e, soprattutto, costruire un’entità intelligente capace di apprendere dai dati/informazioni raccolti e creare un vero e proprio sistema di autoapprendimento (knowledge system) che, alimentato continuamente, genera automaticamente suggerimenti (action activities) atti al raggiungimento dello scopo. Il sistema di “selflearning” contribuisce alla creazione di una Learning Organization aggregando ulteriormente altre intelligenze aziendali (individui e organizzative). Il sistema permette di orchestrare la comunicazione interna coinvolgendo gli impiegati e facendoli sentire parte attiva nei processi aziendali che li vedono coinvolti sia come  protagonisti per il valore prodotto (raggiungimento obiettivi), sia per la loro crescita professionale (processi formativi)».

La Competency Map intelligente

È importante evidenziare che nella Learning Organization la comunicazione all’interno della struttura gerarchica si svolge in modo bidirezionale (top down ma anche bottom up): tutta la popolazione può contribuire alla creazione di una cultura aziendale che va oltre il loro ruolo o responsabilità. Questo è un fattore primario di gestione dei talenti perché si traduce in un ascolto reale delle risorse. Per esempio, nei piani di sviluppo formativo e nella definizione degli obiettivi vengono coinvolti anche i dipendenti.

«Specificatamente in relazione ai piani formativi, la raccolta di informazioni deve avvenire  con continuità per esprimere non solo le esigenze di competenze necessarie ma anche i “desiderata” dei collaboratori. A questo proposito, all’interno del progetto di engagement dedicato al Gruppo Montenegro, nasce MotivActional: un’applicazione che, attraverso l’invio di una serie di domande agli impiegati e l’analisi delle risposte ricevute,  fornisce feedback immediati al “line manager” permettendogli di individuare le leve motivazionali e quindi agire con tempestività», ha ribadito Tamburo.

Un ultimo punto di integrazione tra IT e HR è la creazione di una “Competency Map intelligente”, che crea un ponte tra mappatura delle competenze che l’azienda desidera sviluppare e i piani di formazione. Anche in questo caso la tecnologia aiuta a collegare le informazioni tra manager e collaboratore facendo emergere punti deboli e suggerimenti per un piano formativo idoneo a supportare gli obiettivi prefissati.

Gestione dei talenti: il valore della comunità e dell’apprendimento

In sintesi, la gestione dei talenti è un supporto chiave alla creazione della Learning Organization, che Pierre Lèvy ha definito come intelligenza collettiva e connettiva. Questa organizzazione è capace di far emergere il meglio in ogni collaboratore stimolando la condivisione di Know-how, skill e esperienze a supporto di un’efficacia organizzativa. Questo processo di connessione permette di attivare tutte le energie che trasferiscono valore dal singolo alla comunità, dal “io”  al “noi” collettivo. Un cambio necessario che appoggia su una cultura dell’apprendimento riqualificando e migliorando le competenze.

La gestione dei talenti è perciò anch’essa bidirezionale: ai collaboratori è richiesto di intraprendere un viaggio di formazione che alterni metodi tradizionali (corsi digitali, formazione tecnica e non) con quelli non tradizionali (coaching, mentoring, Team learning, open space work place, scrum room).

Si può dichiarare che l’effetto contaminazione e collaborazione è alla base di un’evoluzione cognitiva che crea valore essenziale e contribuisce a tutti gli stadi della struttura organizzativa. L’intelligenza (umana) applicata ad un modello di comunicazione collaborativo (tecnologico) contribuisce a supportare decisioni veloci e condivise migliorando i risultati attesi e creando un’unica entità comunicativa/collaborativa utile a governare e mantenere l’intero sistema di conoscenza aziendale.

Rifacendoci ad una dichiarazione di qualche secolo fa…..: «The whole is greater than the sum of its parts» (Aristotele).

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Michela Manini
Digital Transformation Advisor, Agile Coach -Team facilitator, SAFe 5 Cert. - Docente Universitario

Consulente per lo sviluppo di progetti innovativi volti alla creazione di organizzazioni adattive con l’impiego di metodologie agili secondo un percorso di trasformazione che accoglie due direttrici: People and Process. Impostazione di percorsi di apprendimento per lo sviluppo di nuove competenze emergenti e adozione di un nuovo mindset. Ottimizzazione del flusso dei processi a supporto di un lavoro agile. Docente universitario con focus in materia di “adaptive organization” e “Agile working”.

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