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nuovi scenari

Gamification: giocare è una cosa seria. Ecco come conquistare i talenti

Dal recruitment alla retention, si moltiplicano i casi di aziende che utilizzano nuove tecniche mutuate dal mondo del gaming per risolvere vecchi problemi e creare opportunità per i dipendenti. Da Google a Sap, ecco gli esempi più innovativi

23 Set 2015

Marco Della Monica, HR Generalist

«Tre mesi fa, non ero pronto a lavorare in Google. Ma Google non la pensava così». Max Rosett è un ragazzone con parecchia barba e talento da vendere. È un Programmatore Informatico, e il suo ultimo lavoro ha trovato lui attraverso un gioco. Cercava informazioni a proposito di un linguaggio di programmazione e ha pensato di googlare in cerca di aiuto. Tra i risultati della ricerca, è comparso un link particolare curato direttamente da Google: «Parli la nostra lingua. Sei pronto per una sfida?».

A quel punto, Rosett si è trovato di fronte ad una sorta di gioco che richiedeva di risolvere diversi tipi di problemi e ha fatto la sua parte. Tre mesi dopo, l’ufficio HR della grande G si è messo in contatto con lui e, dopo una serie di ulteriori colloqui, Max Rosett è entrato a far parte del team di Google.

Non tutte le Società in cerca di talenti possono sfruttare le stesse potenzialità che hanno a disposizione a Mountain View, ma sono sempre di più le compagnie che utilizzano approcci e strumenti mutuati dall’ambito ludico per aumentare l’efficacia dei processi HR, tanto che questo trend è ormai identificato con un termine specifico: gamification.

SAP PREMIA I GUERRIERI 

Un’area HR che da tempo ha attinto a piene mani dal mondo dei giochi è quella della formazione, con attività di game playing che sono ormai un classico dei training esperienziali. Ma c’è chi è andato oltre su questo tema. Ad esempio SAP, la nota azienda specializzata in sistemi di ERP, ha ideato RoadWarrior per rendere più appetibile la formazione continua della propria forza vendite. Essere costantemente “sul pezzo” rispetto al prodotto che si vende è un must di ciascun salesman. Ma se lavori in un’azienda che fornisce prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico, essere pronti a rispondere ad ogni esigenza del cliente è una sfida che implica studiare quantità di documenti e presentazioni, cosa non sempre stimolante.

La risposta di SAP è stata un gioco. Una sorta di “Chi vuole essere milionario?” con domande a risposta multipla sulle soluzioni tecniche offerte che variano in base al cliente selezionato, punti da accumulare, sfide da lanciare ai colleghi e classifiche da scalare.

Il gioco come motore per acquisire conoscenza? È una delle chiavi di lettura. In effetti, uno dei modelli alla base dell’apprendimento esperienziale si adatta bene a spiegare questo meccanismo. È noto come Ciclo di Kolb e teorizza un apprendimento, appunto, circolare: prima l’esperienza concreta, il momento nel quale agiamo o siamo coinvolti in un evento; l’esperienza ci fa osservare gli effetti delle nostre azioni e ci stimola riflessioni, costringendoci a cercare e ad elaborare concetti più generali per inquadrare la realtà che viviamo.

A quel punto scatta la fase di sperimentazione attiva, in cui i concetti generali che abbiamo elaborato vengono testati praticamente, dando vita a nuove esperienze e ad un nuovo ciclo. Secondo Kolb è così che noi adulti apprendiamo. In questo senso il gioco è uno strumento potentissimo: è la situazione più favorevole per fare esperienze, per quanto in un ambiente controllato, e lascia la più ampia libertà nel concettualizzare e nello sperimentare attivamente comportamenti e azioni.

RIDURRE IL TURNOVER, GIOCANDO

Nuove strade per risolvere vecchi problemi: prendete il caso di RMH Franchise Corporation, il più strutturato business developer di Applebee’s, una catena di ristoranti molto nota negli Stati Uniti. Considerato l’elevato turnover del personale, e il costo che questo comporta, lo staff di RMH ha lanciato Bee Block, una piattaforma di gaming che premia l’impegno dei dipendenti che lavorano nei ristoranti, la loro capacità di invogliare i clienti ad acquistare più prodotti e la fedeltà all’azienda, tutto questo solo attraverso l’utilizzo di trofei virtuali e la pubblica valorizzazione dei risultati e della reputazione guadagnata attraverso il gioco.

Il risultato? «Nei primi 6 mesi dopo il lancio del programma RMH è stata in grado di abbattere del 20% il tasso di turnover del personale» – ha assicurato Robin Jenkins, Regional Marketing Manager dell’azienda.

TARGET E STRATEGIA

Ma qual è la strategia alla base? Cosa rende più o meno efficace questo strumento? «Abbiamo capito piuttosto rapidamente che era necessario innovare il nostro approccio – sono le parole di Jenkis – e questo ha implicato migliorare la nostra capacità di connetterci con le persone che lavorano per noi, il 73% dei quali sono Millennial». 

E in effetti, i cosiddetti Millennial (o generazione Y, nati tra gli anni ottanta e i primi anni duemila, per intenderci) risultano essere i dipendenti meno engaged in assoluto, ovvero con un minor senso di coinvolgimento e motivazione rispetto ai colleghi delle altre generazioni.

Questo dato è stato cruciale nella strategia di RMH ed è quanto mai una conferma: capire cosa motiva le persone è fondamentale. Puntare su incentivi monetari in questo caso non sarebbe stato altrettanto efficace rispetto all’utilizzo di tecniche di engagement che fanno leva esclusivamente sullo status e la reputazione.

TAKEAWAY

SAP e RMH sono solo due esempi di aziende che attraverso la gamification hanno tentato di dare una risposta nuova alle esigenze di apprendimento e riconoscimento delle persone, ma attraverso gli interessanti risultati che hanno ottenuto ci offrono alcune dritte da registrare. Riassumendo, ecco cosa ci portiamo a casa:

  1. con il gioco, si può fare sul serio: tecniche e approcci mutuati dal mondo del gaming possono aiutare a gestire con più efficacia vecchi e nuovi processi che riguardano le persone;
  2. il gaming è uno strumento potente in fase di apprendimento: permette di fare esperienze controllate, di riflettere sui relativi effetti e di sperimentare di conseguenza;
  3. attenzione all’obiettivo e al contesto: il gioco non è uno strumento per tutte le stagioni;
  4. agire sulla motivazione e sulle sue determinanti fa la differenza tra un intervento di gamification efficace e un’occasione mancata.

Nella vostra azienda sono stati sperimentati approcci simili? Ci sono best case che vi hanno particolarmente colpito? Tutto fumo negli occhi? Tentativi fallimentari da segnalare?

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