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31 marzo, possibile fine dello stato di emergenza: le organizzazioni sono davvero pronte?

Dopo ripetute proroghe è verosimile (e speranza di tutti) che a fine marzo termini lo stato di emergenza. Nell’ultimo anno le aziende hanno lavorato alla costruzione di modelli operativi, provando a coniugare le esigenze delle persone, che associano al lavoro un nuovo significato, con quelle organizzative, ma il vero test deve ancora arrivare. Ecco un vademecum delle leve su cui agire nella progettazione della nuova Employee Experience

17 Feb 2022

Laura Fasolo

Associate Partner dell’area “People & Innovation” di P4I – Partners4Innovation

Chiara Calafiore

“People & Innovation” Manager, P4I - Partners4Innovation

La pandemia ha certamente accelerato l’evoluzione dei modelli di organizzazione del lavoro, tolto l’alibi a quelle organizzazioni che ritenevano che nella loro realtà il lavoro da remoto non fosse applicabile, migliorato le attitudini digitali dei lavoratori e rafforzato il rapporto tra i capi e i collaboratori. In tempi rapidissimi le persone hanno completamente cambiato il loro modo di lavorare, dimostrando capacità di adattamento notevoli, e col tempo hanno iniziato a riflettere sul valore di alcuni aspetti personali e sul senso da dare al lavoro, ridefinendo l’ordine delle priorità. Tutti aspetti che caratterizzeranno i modelli operativi nel New Normal e da cui non si può tornare indietro poiché imprescindibili per il futuro del lavoro. Di questo le organizzazioni devono tenerne conto ora che si preannuncia la possibile fine dello stato di emergenza.

In questo momento il pericolo più grande è che le aziende si siano focalizzate solo su policy e regolamenti discutendo e convergendo sul numero di giorni di lavoro da remoto, sulla flessibilità oraria, su piccoli incentivi per favorire il rientro in ufficio e su come giustificare le scelte di questo rientro dopo un lungo periodo di lavoro da remoto e di sperimentazioni di modelli forzatamente flessibili.

Ma basta? L’esodo di dipendenti cui stanno assistendo le organizzazioni è probabilmente il risultato di un bieco ascolto, avvenuto in questi mesi, delle persone che invece desiderano opportunità di crescita e che il loro contributo sia riconosciuto e valorizzato, in un nuovo clima di fiducia e coesione sociale e sulla base di un purpose aziendale coerente con quello personale.

Disegnare esperienze personalizzate per prepararsi alla fine dello stato di emergenza

La creazione di esperienze personalizzate deve essere la risposta delle aziende. La forte discontinuità che stiamo vivendo ha creato un fertile terreno per ridisegnare completamente l’employee experience. È prioritario per le organizzazioni comprendere le leve su cui agire e soprattutto adottare un approccio sistemico nella riprogettazione della “nuova” esperienza dei dipendenti, considerando l’importanza di lavorare sull’engagement delle persone all’interno dell’organizzazione e di creare un forte coinvolgimento, secondo il paradigma connected people care.

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Le iniziative organizzative devono essere orientate alle esigenze specifiche di ogni persona, ponendo attenzione e cura nel definirne un’esperienza autentica, sfruttando il potenziale offerto dalle tecnologie in termini di raccolta ed elaborazione di dati provenienti da diverse fonti e tenendo conto delle competenze e attitudini delle persone.

In particolare, è necessario promuovere un’esperienza di lavoro in sede e da remoto ottimale dal punto di vista professionale ed emotivo, attraverso spazi che ispirino e motivino le persone, adottare tecnologie che semplifichino le proprie attività, permettano di garantire e monitorare i propri livelli di produttività e il proprio sviluppo, e di valorizzare l’esperienza personale e professionale. Bisogna inoltre favorire una cultura orientata al benessere della persona, alla sua crescita e al miglioramento, attraverso nuovi modelli di leadership, e, in generale, introdurre servizi e strumenti volti all’engagement e a una migliore people experience, sempre più integrata.

Fine dello stato di emergenza: da dove (ri)partire

È opportuno, perciò, lavorare su HR practice, tecnologie, spazi fisici e nuovi modelli culturali con l’obiettivo di creare un cambiamento non soltanto nei comportamenti lavorativi, ma anche nella cultura stessa dell’organizzazione, agendo su tutte le leve contemporaneamente e in modo connesso.

Guardando alle singole leve le organizzazioni devono prestare attenzione ad alcuni elementi che faranno la differenza nella progettazione della nuova employee experience. Vediamoli di seguito:

• HR PRACTICE

Non è sufficiente essere compliant alla normativa di riferimento sul lavoro agile e fornire le linee guida alle persone su come gestire una modalità di lavoro ibrida. Un modello di organizzazione di lavoro ibrido mette in discussione la modalità di gestione dei tradizionali processi HR, ma richiede anche un’attenzione specifica a temi quali l’Organizational Alignment per promuovere la trasparenza e l’allineamento a tutti i livelli, gli HR Analytics per sfruttare efficacemente i tanti dati a disposizione, interpretare l’oggi e soprattutto cogliere i segnali deboli in ottica predittiva, e il People Development con azioni volte a personalizzare la relazione azienda-dipendente, e lo sviluppo e la crescita professionale dei singoli.

• LEADERSHIP & CULTURE

I nuovi modelli di organizzazione del lavoro sono basati su un cambio culturale e comportamentale di persone e people manager. Orientamento alla performance, misurazione dei risultati, delega, fiducia sono alcune parole chiave ampiamente connesse all’employee experience a cui è necessario aggiungere e integrare i principi dell’Hybrid Work curando le esigenze professionali e la work-life integration, l’Empowerment & l’Entrepreneurship affinché si evolva realmente verso una cultura basata sulla responsabilizzazione sui risultati e sul miglioramento continuo e si promuova un approccio imprenditoriale. Ed è richiesto un forte focus sull’Inclusion, il riconoscimento e la valorizzazione dell’unicità di ciascuno e la creazione di ambienti in cui le persone si sentano libere di esprimere le proprie passioni e le proprie debolezze.

• PHYSICAL LAYOUT

Occorre dare agli spazi fisici degli uffici un nuovo significato affinché supportino le esigenze lavorative dei lavoratori, ma soprattutto creino esperienze di lavoro arricchenti e motivanti per le persone soprattutto in presenza. Per trasmettere questo nuovo significato dello spazio fisico aziendale è necessario garantire la Differentiation con spazi adeguati alle diverse esigenze lavorative, l’Organizational Identity con ambienti che trasmettano valori e cultura aziendali, engagement, socializzazione e senso di appartenenza, e infine l’Openess con spazi che in ottica di open innovation consentano la contaminazione reciproca oltre i confini stessi dell’organizzazione.

• TECHNOLOGY

Sugli hardware e i software che consentono alle persone di lavorare in modo flessibile le organizzazioni hanno ampiamente lavorato, tuttavia nel ridisegno dell’employee experience i temi sui quali si devono concentrare riguardano anche altre tipologie di tecnologie, quali le Working Activity Technology, quelle tecnologie che permettono il miglioramento dell’efficacia lavorativa, le Personal Development Technology, che consentono di monitorare le proprie performance e avere impatti da un punto vista di crescita e sviluppo personale, e le Work-life Integration Technology, che supportano l’erogazione di servizi pensati per un’esperienza dell’employee integrata e sinergica dal punto di vista professionale e personale.

Con la fine dello stato di emergenza si apre una nuova fase di un percorso di evoluzione già in corso e da cui non si torna indietro. Le opportunità da cogliere sono numerose, e le organizzazioni devono porsi come priorità la costruzione di nuove employee experience connesse con il cambiamento che le persone stanno vivendo.

@RIPRODUZIONE RISERVATA
Laura Fasolo
Associate Partner dell’area “People & Innovation” di P4I – Partners4Innovation

"Si occupa di supportare organizzazioni private e pubbliche negli ambiti dello Smart Working, dell'HR Transformation e della New Employee Experience. Laureata in Ingegneria Gestionale, inizia la sua carriera lavorativa nell’ambito degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano dove approfondisce il ruolo delle tecnologie digitali nei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane. Ha esperienza pregressa anche di Responsabile Sviluppo HR con responsabilità nella definizione di processi quali ricerca e formazione, formazione, valutazione delle performance e comunicazione interna"

Chiara Calafiore
“People & Innovation” Manager, P4I - Partners4Innovation

Professionista nell’ambito “People & Innovation” con esperienza pregressa in contesto aziendale nella funzione Risorse Umane. È attualmente Manager in P4I, si occupa di accompagnare e supportare le organizzazioni nella trasformazione dei processi HR - per migliorare l’Employee Journey - e nell’indirizzo di progettualità di ridisegno organizzativo e di people development, anche rispetto a trend del mercato del lavoro come lo Smart Working.

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