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Human Resources

Enel, quando la trasformazione digitale parte dalle risorse umane

«Conoscere, sviluppare e rinforzare le competenze digitali dei dipendenti è la chiave di volta per affrontare il cambiamento», sottolinea Silvia Stellato, HR Business Partner Global ICT and ICT Key people di Enel. Per farlo, l’operatore energetico ha messo in campo un progetto declinato in numerose iniziative

14 Ott 2016

Gaia Fiertler

Enel punta a diventare la prima utility al mondo con una strategia digitale con ricadute positive su tutte le aree di business. Per raggiungere questo obiettivo, sta lavorando con continuità e alacremente. A tale scopo ha messo in campo un progetto articolato, fortemente voluto dall’Amministratore Delegato Francesco Starace, che agisce sia a livello di competenze, sia a livello di organizzazione. «Il punto di partenza sono le risorse umane: conoscere, sviluppare e rinforzare le competenze digitali dei dipendenti è la chiave di volta per affrontare il cambiamento», sottolinea Silvia Stellato, Development Global ICT and Global Procurement and HR Business Partner Global ICT and ICT Key people di Enel, intervenuta a un incontro organizzato dalla Digital Transformation Academy, il progetto culturale della School of Management del Politecnico di Milano giunto all’ottava edizione, rivolto alla community dell’innovazione digitale e punto di riferimento e laboratorio aperto per lo sviluppo di conoscenza e la diffusione di cultura.

Favorire l’innovazione e la creatività

Partendo dalla convinzione che per generare innovazione sia necessario trovare soluzioni creative attraverso la discussione, generare idee con il dibattito e sperimentare attraverso la ricerca rapida, le prove e gli errori, sono state avviate diverse iniziative in questa direzione. È stato creato un centro di competenza, EIDOs Market, che segue un metodo di lavoro interfunzionale, che prevede il confronto tra colleghi di unità di business diverse per trovare soluzioni innovative per ogni divisione, anziché delegare il compito alla divisione Innovazione o alla funzione IT. Con My Best Failure l’azienda cerca di abituare i dipendenti ad accettare il fatto che si possa incorrere nell’errore quando affrontano un cambiamento: ogni dipendente ha avuto l’occasione di presentare il proprio “best failure”, e alla fine sono stati decretati i vincitori, nella logica di incoraggiare le persone a osare senza temere di sbagliare. L’Innovation World Cup, invece, ha premiato i migliori modelli di business presentati dai dipendenti. Infine, per favorire una cultura dell’innovazione è stata lanciata la newsletter Innovation Foresight sui trend più evoluti esterni all’azienda (4-5000 adesioni le iscrizioni in pochi mesi).

Mappare le competenze digitali? Si può, con un gaming

Sul fronte delle competenze, invece, Enel sta svolgendo una mappatura delle digital skill interne (Digital Readiness Assessment) e del livello di diffusione di una mentalità innovativa in azienda (Lateral Thinking Assessment). Il progetto pilota è partito in Italia e ha coinvolto inizialmente circa 5mila persone, scelte nelle divisioni IT, Mercato, Innovazione e Digital Communication. In seguito è stato esteso ad altri Paesi (Romania, Spagna e Russia) arrivando a coprire circa 9000 persone e ora sta mappando, a livello mondo, tutte le funzioni aziendali (si tratta di un bacino di circa 63.000, ndr). «L’obiettivo era di fare un assessment che però non avesse il sapore dell’assessment. Così, con P4i – Partners4Innovation (la società del Gruppo Digital360 che offre servizi di Advisory e Coaching a supporto dell’Innovazione Digitale e Imprenditoriale a imprese e PA, ndr), abbiamo costruito un percorso in forma di gaming, con un mix di test su diverse piattaforme, come twitter e facebook. La survey ha avuto due fasi principali, con feedback intermedi, la prima “Sei digital?”, la seconda “Che tipo di digital sei?”. L’obiettivo era duplice: verificare il livello di familiarità e competenza digitale (Technology Expert) e testare la capacità creativa delle persone da un punto di vista digitale (LateralThinker/Digital Influencer)», racconta Stellato.

Un Hackaton e la selezione dei Digital Champions

La fase di Digital Readiness Assessment ha avuto una redemption del 45%, sui circa 5000 dipendenti coinvolti, e ha restituito il livello di digitalizzazione dei rispondenti, distinguendoli dapprima in tre profili, Nativo analogico, Networker e Star Digitale, quindi, a restringere, in altri quattro: Star Digitali, Startupper, Guru Digitali e Hacker. La fase successiva di Lateral Thinking Assessment ha quindi permesso di capire che “tipo di digital” siano i dipendenti per giungere infine a individuare 116 Digital Champion. La parte conclusiva del percorso è stata l’Hackathon, una maratona di due giorni in cui, divisi in team, i colleghi del profilo Guru hanno sviluppato una idea digitale. L’obiettivo finale è stato quello di nominare ulteriori Digital Champion, con capacità non solo tecnica ma anche di pensiero laterale, i quali, insieme con i Guru e con gli Hacker, formano la Digital Community, partita in Italia da qualche mese. «Sono loro il polmone digitale del gruppo. Restano nella loro unità, ma costituiscono questa community che ci aiuta nella fertilizzazione digitale dell’azienda. Una delle iniziative già partite è quella, per esempio, di educare i vertici aziendali al digitale, assegnando a ciascuno un mentor digitale», racconta Stellato.

Obiettivo: Digital Manager


Le Digital Community saranno costituite in ogni Paese, con l’obiettivo ulteriore di creare una unica comunità integrata. «Il progetto è molto ambizioso, dalla Digital Community emergeranno i Digital Manager che andremo a collocare all’interno delle varie funzioni aziendali, dovremmo individuarne almeno 13», precisa Stellato. Oltre all’interessante scoperta di questi campioni, dal processo di assessment sono emerse alcune carenze che hanno spinto Enel a reclutare sul mercato cyber security specialist/manager, digital application manager e data scientist. Il processo prevede un primo inserimento nella divisione IT e, dopo un periodo di formazione, il passaggio al business. L’innovazione parte dall’IT ma per essere a supporto del business. I data scientist, per esempio, all’inizio vengono inseriti nell’unità dei Digital Enabler. Questa è una delle due nuove unità organizzative create per favorire l’innovazione digitale, insieme con la Direzione Innovazione Globale e Sostenibilità. Quest’ultima dialoga con l’IT, che è l’abilitatore della innovazione digitale, ma è trasversale alle diverse funzioni e si occupa di cultura, progetti e start up. Anche i Digital Enabler lavorano per tutte le funzioni: i loro referenti diretti sono i Digital Manager inseriti di recente nelle diverse aree aziendali.

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