Employee Experience: mettere al centro le persone col design thinking

Nuovi trend

Adottare il Design Thinking per trasformare il modello di lavoro, mettendo al centro l’Employee Experience. Il punto di McKinsey

Le metodologie di Design Thinking – che presuppongono l’applicazione di un ciclo di “discover, design e deliver” finalizzato a conoscere l’esperienza, valutarla e, quindi, a riprogettarla – consentono alle organizzazioni di trovare il giusto mix che rende l’esperienza di lavoro appagante e piacevole, produttiva e coinvolgente, anche grazie alle tecnologie

27 Ott 2021

Emanuele Villa

I modelli e le dinamiche di lavoro stanno attraversando una vera e propria rivoluzione. La pandemia ha imposto paradigmi smart e connessi, che le imprese hanno adottato per salvaguardare la continuità del business, salvo poi realizzarne la portata rivoluzionaria e l’impatto benefico su diversi indicatori di business. Da qui la necessità di ridisegnare l’employee experience: le imprese di oggi, quanto meno quelle desiderose di creare ambienti di lavoro produttivi, efficienti e rispettosi del benessere, sono chiamate, infatti, ad affrontare una serie di sfide. Per vincerle, non devono commettere l’errore – tipico del periodo emergenziale della pandemia – di concentrarsi fin da subito sull’abilitazione tecnologica; piuttosto, devono analizzare il fenomeno con una visione a tutto tondo, dall’alto, e riprogettare l’intera esperienza mettendo l’employee al centro.

Nell’ultimo anno e mezzo, le organizzazioni hanno assimilato i pro e i contro del remote working e stanno ragionando su come progettare, pianificare e implementare un modello di lavoro agile che risponda a ideali di produttività, engagement, wellness e responsabilizzazione (empowerment). I fatti disegnano un quadro eterogeneo: alcune imprese non hanno colto l’opportunità e stanno cercando di tornare indietro nel tempo, altre – all’estremo opposto – mantengono un approccio full-remote, ma la maggior parte si sta orientando verso i paradigmi ibridi, il cui elemento fondante è la commistione – o meglio, la sinergia – tra esperienze fisiche e virtuali, sostenute da un totale disaccoppiamento tra work experience, luoghi e orari.

La work experience ibrida e le sfide che porta con sé

A livello concettuale, il paradigma ibrido è il meglio dei due mondi. Esso permette di sommare la responsabilizzazione del modello remoto, che le persone traducono in riduzione dei costi e – soprattutto – in un miglior bilanciamento tra vita privata e professionale, con l’elemento della social experience, che è uno degli elementi costitutivi dell’employee engagement. Hybrid significa sommare la produttività del lavoro connesso al contatto umano, alla vicinanza ai valori dell’azienda e alla sua cultura. Non è quindi un caso che molte imprese, attratte da un’occasione unica, stiano riprogettando i loro spazi riducendone l’estensione (da cui opportunità di saving) e stiano abilitando l’Activity Based Working, secondo cui ogni dipendente può trovare in ufficio lo spazio ideale per l’attività che deve svolgere, da una sala riunioni per il brainstorming a focus room silenziose per i momenti di concentrazione.

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A livello strategico, Hybrid Work porta con sé, come anticipato, una serie di sfide che vanno affrontate con priorità, tra cui:

  • Evitare che la maggiore responsabilizzazione (empowerment) sfoci nel rafforzamento dei silos. Sarebbe paradossale, perché tutte le forme di lavoro smart permettono di abbattere finalmente le barriere che hanno sempre limitato la collaborazione tra persone e team;
  • Evitare di perdere contatto con la cultura e i valori dell’azienda;
  • Fare in modo che il paradigma di lavoro sia finalizzato all’engagement, da cui le aziende derivano produttività e abbattimento del turnover;
  • Fornire gli strumenti giusti e far sentire la presenza dell’azienda, sia pur non invasiva. Processi, procedure e policy vanno semplificate;
  • Investire nella community, eventualmente allestendo palinsesti di eventi (virtuali/fisici);
  • Favorire al massimo grado la collaborazione tra le risorse;
  • Abilitare modalità di misurazione delle performance della workforce ibrida.

L’Employee Experience è la nuova Customer Experience

Trasformare il lavoro centralizzando l’employee è un’esigenza confermata da molte fonti. Secondo uno studio McKinsey, nell’esperienza lavorativa le persone cercano collaborazione, senso di appartenenza, allineamento dei propri valori a quelli dell’azienda (purpose), responsabilità chiare e possibilità di crescere e di potenziare le competenze. Il tutto, sostenuto da un ambiente con componenti fisiche e digitali adeguate allo scopo. La strada da percorrere, purtroppo, è ancora lunga: secondo i dati che Gallup fornisce periodicamente, la quota di employee engaged negli ambienti lavorativi non supera mai il 35%.

Abilitare un paradigma innovativo è dunque possibile a patto di spostare l’attenzione dalle componenti di business a quelle umane e di basarsi su metodologie di Design Thinking per progettare un ambiente di lavoro ibrido che punti al soddisfacimento delle esigenze individuali e di team. Nulla di rivoluzionario, a dire il vero, essendoci un precedente illustre: oggi, infatti, la maggioranza delle imprese è certa che la Customer Experience sia un elemento di differenziazione e di vantaggio competitivo, anche più della qualità del prodotto. In azienda, la situazione è analoga: prima ci si interrogava su come soddisfare il consumatore per favorire la retention, oggi ci si pone le stesse domande a proposito dei dipendenti, così da renderli più produttivi, collaborativi, attaccati ai valori del gruppo e meno propensi a cedere alle lusinghe del mercato. In una parola: engaged.

Progettare il percorso e le tre dimensioni dell’Employee Experience

Riprogettare le modalità di lavoro comporta quella che McKinsey chiama profound reorientation. Il primo obiettivo del percorso è comprendere come gli employee stiano vivendo il loro journey, con un’acquisizione di informazioni che deve toccare tre dimensioni:

  • Work Experience, fondamentale per capire se i modelli organizzativi si basino su responsabilità chiare, se gli strumenti di lavoro siano disponibili, se sia attivo un sistema di incentivi e se l’azienda fornisca quella flessibilità che è necessaria per integrare vita personale e lavorativa;
  • Social Experience, ovvero la qualità dell’ambiente di lavoro. Parliamo di livelli di collaborazione, di teamwork, di cordialità nei rapporti, di senso di appartenenza, di stima, rispetto e molto altro;
  • Organization Experience, cioè l’allineamento della purpose individuale con quella dell’azienda, ma anche la qualità degli ambienti fisici e la dotazione di tecnologie per la gestione del workplace.

Da una corretta miscela di queste tre componenti dipende la qualità dell’esperienza lavorativa del singolo dipendente, del gruppo e dell’intera workforce, che a sua volta indirizza in modo importante l’employee engagement ed è quindi alla base di un modello di successo. Sempre secondo McKinsey, che ha individuato i tre pilastri di cui sopra, le persone che dichiarano una employee experience positiva hanno 16 volte i livelli di engagement di chi ne vive una non appagante, ed è otto volte più probabile che restino fedeli all’azienda.

L’acquisizione delle informazioni: un percorso (anche) data-driven

Il percorso di trasformazione parte dalla definizione strategica della direzione da intraprendere e dalla valutazione delle esigenze dei dipendenti, supportata il più possibile da dati solidi. L’applicazione dei principi di Design Thinking, sottolinea sempre McKinsey, presuppone l’applicazione di un ciclo di “discover, design e deliver” finalizzato a conoscere l’esperienza, valutarla e, quindi, a riprogettarla.

Come acquisire, in concreto, le informazioni necessarie per disegnare una nuova Employee Experience? Lavorando con le persone, osservandole, vivendo con loro l’esperienza, immedesimandosi nelle loro esigenze e aspettative, ma anche delegando parte della discovery agli strumenti tecnologici.

Sotto questo profilo, l’abilitazione tecnologica ha un ruolo importante: non ci riferiamo alle interviste e alle survey periodiche, che peraltro alimentano un grande serbatoio di informazioni, ma alla capacità delle piattaforme e degli strumenti connessi di intercettare i momenti importanti dell’employee experience per valutarli direttamente o per chiederne un feedback, che oltretutto incide positivamente sull’engagement.

A tal proposito, si consideri che molte aziende stanno fornendo ai dipendenti strumenti di desk booking che valgono anche per aree di teamwork come le sale riunioni: alcune soluzioni smart associano a momenti particolari (come il check-out dalla sala) una richiesta di valutazione dell’esperienza, che ovviamente terrà conto della dotazione di strumenti di videoconferenza, della pulizia dell’ambiente, del comfort e molto altro. In questo modo, l’esperienza è sotto controllo non solo in fase di riprogettazione, ma anche durante la successiva stabilità.

Discorso analogo, ma con l’aggiunta dell’automazione, è quello che riguarda l’IoT, che sta rendendo gli ambienti senzienti oltre che connessi: oggi, i sistemi IoT possono misurare la qualità dell’ambiente attraverso parametri oggettivi, ma anche individuare i movimenti all’interno dei locali monitorati, il tasso di occupancy e molto altro, fornendo a chi di dovere tutte le informazioni necessarie per dedurre la qualità dell’esperienza e, soprattutto, per ottimizzarla con un approccio basato sui dati.

Il ruolo delle personas e l’implementazione dei nuovi modelli

Per progettare al meglio la nuova esperienza, i designer devono in qualche modo segmentare tutte le informazioni che ottengono riferendole a modelli astratti che compongono la popolazione aziendale. Più si riesce ad essere precisi con la definizione delle personas, maggiori sono i benefici del cambiamento. I pain point rilevati dall’osservazione, dal contatto e dai dati vengono tradotti in aree di sofferenza, in momenti” dell’esperienza che vanno rivisti per ottenere engagement, partecipazione e attaccamento all’azienda. Può esserci scarsa collaborazione, assenza di incentivi ai feedback e alla condivisione, mancanza di strumenti di engagement, scarsa coesione tra la community o, banalmente, processi farraginosi che non si conciliano con una workforce ibrida. Una volta individuata la causa e rivolta alla persona di riferimento, è possibile ipotizzare soluzioni e integrarle all’interno del modello operativo dell’azienda, con una certa preferenza per l’approccio graduale.

A questo punto si può ragionare in termini di dotazione tecnologica, poiché molti pain point rilevati nelle fasi precedenti (assenza di collaborazione, processi non ottimizzati, comunicazione carente…) possono essere risolti o attenuati con una corretta abilitazione di piattaforme e strumenti. Si entra così nel mondo della comunicazione unificata, della produttività in cloud, della collaboration e in tanti altri ambiti con cui le persone, oggi, hanno a che fare praticamente ogni giorno.

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