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REPORTAGE

Digital Strategy per la Direzione HR: come conquistare talenti e creare engagement

I manager di nove realtà primarie del panorama economico italiano si sono confrontati sulle sfide che le aziende devono affrontare oggi per definire una People Strategy efficace, in occasione di un incontro a porte chiuse organizzato da Digital4Executive. Obiettivo: innovare i modelli di gestione e sviluppo delle persone per supportare la Digital Transformation

02 Feb 2017

Paola Capoferro Ronchetta

In un mondo sempre più tecnologico, anche per le direzioni HR è necessario cambiare passo. Il loro ruolo oggi è cruciale: per supportare e accelerare la Digital Transformation, alle imprese occorre una nuova People Strategy che fondi le proprie radici su cultura e strumenti digitali, in grado di coinvolgere attivamente tutto il capitale umano.

Una sfida che gli HR Manager possono affrontare solo mettendo in campo nuovi approcci e soluzioni che da un lato fanno leva sulle tecnologie di ultima generazione – Mobile, social network, cloud, analytics, intelligenza artificiale – e dall’altra valorizzano il talento e rafforzano l’engagement delle persone, creando esperienze positive nel nuovo contesto di work and life integration.

Ma come affrontare questo impegnativo percorso? In che modo le direzioni HR possono essere più efficienti nelle attività ordinarie e più efficaci nel creare engagement con i dipendenti? Quali nuove soluzioni e funzionalità aiutano le aziende a trovare e trattenere i talenti? Su questi temi si sono confrontati i manager di importanti aziende italiane – fra cui NH Hotel Group, Fujitsu Technology Solutions, GE Power, Benetton Group, Rina, Assimoco, QC Terme e Findomestic Banca -, nel corso di un incontro organizzato da Digital4Executive, in collaborazione con Oracle.

Un ruolo incluso per la direzione HR: nessuno resti escluso dalla digital transformation

Melanie Hache, HCM Strategy Director South Europe di OracleSecondo Melanie Hache, HCM Strategy Director South Europe di Oracle, «la tecnologia non è più il punto di partenza, ma è il mezzo che consente di adattarsi a un contesto digitale in divenire ed evitare di incorrere in un digital gap interno. La direzione HR è chiamata quindi a un ruolo inclusivo: la digital transformation e lo smart working devono coinvolgere tutti e non solo un’elite, portando così avanti i principi di trasparenza, semplificazione e motivazione che dovrebbero guidare tutte le aziende». Secondo una ricerca condotta da Oracle – che oggi in ambito HR conta 6.000 clienti nel Cloud e 13.000 totali, con nomi come Axà, Credem, Macy’s, Saipem – solo il 37% dei dipendenti che non fanno parte dell’area dirigenziale si dice orgoglioso di lavorare per la sua organizzazione, appena il 22% sente che l’azienda si occupa del suo benessere generale; ancora, solo per il 25% apprendimento e formazione seguono un piano di sviluppo ben definito, rispetto a quanto accade per dirigenti e direttori, la cui percentuale sale oltre il 60%. «Per questo è fondamentale garantire ai dipendenti un feedback continuo e dare loro una prospettiva, contando anche su strumenti innovativi per i sistemi di rating e le sessioni di coaching. Inoltre, le direzioni HR devono ripensare i processi in chiave people-centric e coinvolgere direttamente il business, e approcciare le persone anche a livello emozionale come si fa in ambito B2C, con una user experience simile a quella offerta ai clienti in ambito retail».

Servono nuove competenze e una strategia per la retention dei talenti

Per Emanuele Madini, Associate Partner della società di Advisory P4I – Partners4Innovation, ed esperto di HR Digital Transformation, gli elementi cardine di una nuova strategia che ponga le persone al centro sono cinque. «Per ripensare profondamente processi e modelli di organizzazione del lavoro, rendendoli adeguati alle nuove esigenze di un mondo digitale, si deve partire dalle competenze, per comprendere quali profili è necessario avere in azienda, e dal ridisegno dei processi, ricorrendo anche al supporto di strumenti come Big Data e Analytics che permettono di migliorare le attività di acquisizione, sviluppo, retention dei talenti, e offrono al business un maggior supporto decisionale attraverso l’utilizzo di analisi predittive e comparative», ha sottolineato Madini. Non si devono però dimenticare le iniziative di Smart Working, che permettono alle persone di bilanciare vita privata e lavorativa, e di valorizzare le capacità e caratteristiche personali, abbattendo i tradizionali vincoli legati a luogo e orario. Il quarto punto riguarda l’Employer Branding & Talent Scouting, che oggi possono contare su pratiche innovative come il video-recruitment per le fasi di selezione, il Social Employer Branding per veicolare in modo mirato informazioni sull’azienda, le Virtual Job Fair per raccogliere un numero elevato di CV dei profili più ricercati di persone dislocate in diverse zone geografiche, l’Early-Hiring Contest per identificare futuri talenti tra studenti non ancora inseriti nel mercato del lavoro. Ultimo punto è il Digital Culture Empowerment, ovvero «lo sviluppo e diffusione di nuove digital soft skills e di nuove competenze per abilitare l’innovazione in azienda, che può puntare ad esempio sull’identificazione e la valorizzazione di “digital champions” interni, che mettono a disposizione dei colleghi la propria competenza ed energia positiva, o su Percorsi di empowerment & engagement realizzati tramite Innovation Lab». La trasformazione digitale è quindi ormai una realtà con cui la Direzione risorse umane deve fare i conti quotidianamente e oggi le realtà aziendali del nostro Paese stanno cercando di trovare il proprio personale modo di affrontarla.

Il Performance Management si trasforma in un dialogo continuo

Alessandro Marconcini, HR Manager di GE PowerPer esempio, per GE, uno dei temi principali è oggi quello del Performance Management, come ha raccontato Alessandro Marconcini, HR Manager di GE Power. «Con l’obiettivo di semplificare e promuovere un dialogo continuo tra manager e risorse, abbiamo deciso di eliminare il sistema di rating: oggi le persone non ricevono un voto a fine anno. Abbiamo implementato un sistema di Performance Development che consente a manager e risorsa di dialogare costantemente sulle priorità di business e sugli sviluppi di carriera e consente inoltre di dare il feedback ai manager. Altro aspetto che regola è il dialogo con i peers, che possono scambiarsi feedback reciproci, senza dover necessariamente far riferimento dalla figura del manager: questo nell’ottica di spingere sull’empowerment delle persone e sulla loro responsabilizzazione, per renderle fiduciose in sé stesse e “accountable” sui risultati. In questo caso la Direzione HR riveste una funzione di facilitatore di interazione e non di ‘watchdog’ di processo: sono le risorse stesse che gestiscono i rapporti. Il punto di forza della rivoluzione digital è che rende il rapporto più umano, liberando le Direzioni HR dalle incombenze procedurali in modo da concentrarsi sugli aspetti di coaching e di sviluppo che sono fondamentali per l’organizzazione».

Riuscire a coinvolgere su più livelli tutte le risorse umane: è questa secondo il Responsabile risorse umane di QC Terme Spas and Resorts, Paolo Petroli, la vera sfida che dovranno affrontare le Direzioni HR.
Non basta, infatti, individuare e coinvolgere i talenti, è fondamentale riuscire a motivare anche il resto dei dipendenti perché svolgono comunque attività fondamentali per il successo del business. Ne è un esempio il front office, che non ha l’importanza strategica del manager, ma è il biglietto da visita dell’azienda: bisogna rendere smart anche il lavoro di chi non rientra nell’accezione tradizionale di “talento”.

Tommaso Meacci, HR Business Partner di Benetton GroupSecondo Tommaso Meacci, HR Business Partner di Benetton Group, «partire da una corporate balanced scorecard può servire per individuare le aree su cui l’azienda deve investire su temi digital aiutando a costruire così una mappa degli obiettivi. In questo modo è più facile per i manager capire cosa osservare nelle loro persone e individuare i talenti digital nascosti: è fondamentale che i manager captino i segnali e imparino ad ascoltare le risorse. Particolare attenzione va, poi, rivolta ai millennials, risorse sempre più strategiche che tutti quelli come noi, che fanno parte del mondo retail, dovremmo osservare e conoscere per conquistarli anche come clienti, ad esempio tramite una user experiece moderna e coinvolgente adottando tecniche innovative e digitali».

Alessandro Magrini, Human Resources Director presso Fujitsu Technology SolutionsConcordando con quanto emerso nel corso dell’incontro, Alessandro Magrini, Human Resources Director presso Fujitsu Technology Solutions, ha sottolineato come oggi la tecnologia sia arrivata a un grado di maturità tale da supportare pienamente le esigenze di business, ma il vero punto di snodo è capire come utilizzarla per concentrarsi sulla gestione delle persone. «Se da un lato si deve fare i conti con una realtà che vede le persone interagire dai quattro angoli del mondo e una crescente mole di dati da gestire, dall’altro è necessario sensibilizzare i manager, che sono i primi valutatori, anche attraverso delle sezioni di coaching mirate».

Tiziano Merlini, Responsabile Risorse Umane e Servizi Generali della società di assicurazione AssimocoLavorare sui manager è importante anche per Tiziano Merlini, il Responsabile Risorse Umane e Servizi Generali della società di assicurazione Assimoco. «Si devono valorizzare le persone in quanto individui senza più distinzioni tra lavoro e vita privata. Tutto questo consente alle persone di essere preparate ai cambiamenti al di là dello strumento tecnologico utilizzato».

«Il nostro obiettivo è mettere il dipendente al centro e i processi a suo servizio», ha sottolineato Francesca Tavanti, della Direzione HR di Findomestic Banca. «Per questo andremo nella direzione del digitale, innanzitutto dando priorità al coinvolgimento continuo del dipendente con un sistema di feedback continui, per dare un senso di trasparenza e dimostrare di essere sempre presenti, sia per i manager di prima linea che per quelli superiori. Per quanto riguarda la gestione dei talenti, abbiamo a livello locale e centrale (Findomestic Banca fa parte del gruppo internazionale BNP Paribas, ndr) delle strutture preposte a questa attività nell’abito delle direzioni HR».

Ripensare i modelli: è questo il leit motiv degli ultimi mesi per Rina, azienda B2B nata come Registro italiano navale che fa classificazione navale e certificazione oggi presente al 50% in Italia e al 50% all’estero, che si trova in una vera e propria fase di rivoluzione aziendale. Lo ha raccontato la Recruiting and Development Specialist, Giada Melito, sottolineando come il principale lavoro riguardi l’employer branding, la gestione dei talenti, la performance evaluation, e la costruzione di sistemi di feedback continui. Contemporaneamente la Direzione HR sta definendo dei piani di formazione per i propri manager.

Fabio Comba, HR Director Italy di NH Hotel GroupInfine ci sono poi realtà ancora alla ricerca di un modello da seguire. «A noi serve una bussola per navigare in questo mare ancora poco esplorato», ha raccontato Fabio Comba, HR Director Italy di NH Hotel Group. «Al di là del grado di maturità delle diverse esperienze vedo che l’avventura è comune e che c’è molta voglia di innovare, poche ricette prefabbricate, e la tecnologia come abilitatore. La cosa importante è fare sì che raccolti gli stimoli si riesca a traghettare in modo efficace il proprio business nell’era digitale».

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