Cameo e la People Strategy agile che abilita lo Smart Working ibrido

Il lavoro che cambia

Fiducia, leadership e inclusione: così in Cameo la People Strategy diventa agile e si fa largo lo Smart Working ibrido

Dal 2017 la filiale italiana del gruppo tedesco Dr. Oetker è pioniere del lavoro smart. Dall’Activity Based Working al “Wherever You Want” fino allo sprint della pandemia sulla flessibilità, Cameo accompagna il cambiamento con la formazione per dipendenti e manager e il focus su mentalità e obiettivi, con un occhio di riguardo alla tutela della maternità e della diversity. Il racconto di Monica Chiari, Head of HR di Cameo Italia

13 Ott 2021

Gaia Fiertler

Lo Smart Working per Cameo ha una specifica declinazione: agile, ibrido, inclusivo. L’azienda tedesca, che fa capo al Gruppo Dr. Oetker, ha avviato il suo percorso verso il lavoro smart fin dal 2017 e ha puntato con determinazione a rimanere al passo coi tempi con formule innovative che sono passate dalla Smart Organization al lavoro per obiettivi, dal “Wherever you want” al pieno Smart Working fino alla formula ibrida che unisce lavoro in presenza e lavoro a distanza.

L’Italia ha gran parte nella storia che lega Cameo e lo Smart Working: nel 2017 l’azienda tedesca inaugura la nuova sede a Desenzano del Garda, dove si trova anche lo stabilimento produttivo, e ricostruisce da zero l’edificio secondo logiche di “Activity based Working” (ABW), un concetto che organizza l’ufficio in base allo svolgersi delle attività durante il giorno, con momenti di produzione individuale, di gruppo, amministrativa o creativa. Di fatto, gli ambienti vengono ripensati secondo le attività via via da svolgere.

Tuttavia, in controtendenza rispetto a quanto avviene oggi, in cui al lavoro smart si associa una riduzione delle scrivanie, nel Campus di Cameo il numero di postazioni viene da subito sovradimensionato rispetto al numero di dipendenti. La logica è quella della creazione di diverse aree funzionali ai diversi tipi di attività, come Phone Boot, Meeting Room, Concentration Room, Social Area.

Cameo, lo Smart Working inizia con il Change Management

Così, già dal 2017, le 140 persone della sede italiana di Cameo hanno potuto scegliere, di volta in volta, la postazione più adatta a quello che stavano facendo: formazione, concentrazione, collaborazione o socializzazione.

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«L’Activity based Working si fonda sul principio di fiducia verso i collaboratori che, lavorando per obiettivi, vengono responsabilizzati e possono operare in aree diverse dell’azienda. All’epoca abbiamo accompagnato questo cambio di mentalità e di abitudini con un progetto di Change Management, facendoci aiutare dai nostri “follower” interni che, tra pari, cercavano di sensibilizzare gli “opponent”. Anche visivamente abbiamo facilitato la legittimazione del cambiamento, apponendo un bollino giallo con la sigla ABW su tutti gli spazi aziendali utilizzabili a quei fini e diversi dagli ambienti standard, come autorizzazione “visiva” a lavorare in posti non usuali», commenta Monica Chiari, Head of HR di Cameo Italia.

Monica Chiari

responsabile HR, Head of People and Culture di Cameo Italia

Il percorso di Cameo verso lo Smart Working è stato favorito dal supporto tecnologico: aboliti i telefoni fissi, è stato inserito un sistema integrato di comunicazione VoIP (Voice over IP) attivo in tutte le zone, incluse le aree verdi, grazie alla piena copertura Wi-Fi, e ciascun dipendente è stato dotato di pc portatile connettibile alla rete aziendale.

La proposta culturale del lavoro “dove vuoi”

Nel 2018 Cameo fa uno step ulteriore: introduce un progetto pilota di Smart Working, non nella logica di risparmio sugli spazi con la rotazione dei dipendenti, ma come nuovo modo di lavorare basato sulla fiducia e l’orientamento alle performance e al raggiungimento dei risultati. “Wherever you want”, ovunque tu voglia, era la proposta culturale che la direzione HR e il top management cercavano di trasmettere, con 4 giornate al mese possibili da remoto e teleconferenze già ibride, allora, tra chi era in presenza e chi no.

«Fu un forte cambiamento anche per i manager, abituati a vedere e controllare i propri collaboratori. Dovemmo lavorare sulla remote leadership che andava costruita e sviluppata e tutti i partecipanti fecero formazione per andare verso l’accettazione e la consapevolezza che il nostro contributo non dipende da dove siamo seduti o dall’ufficio in cui ci troviamo, in sede o altrove», prosegue Chiari.

Il progetto pilota di Smart Working di Cameo è durato 18 mesi con una ventina di persone coinvolte e fu esteso, nel luglio 2019, a 35-40 persone dello staff per tre giorni al mese. Cameo aveva dunque scelto un approccio molto graduale rispetto al lavoro fuori sede, mentre in azienda ci si stava già abituando a usare spazi diversi e non consueti per lavorare. Ma questo approccio è stato accelerato, senza precedenti, nel marzo del 2021.

I lockdown e la domanda di lievito

All’improvviso, con l’arrivo della pandemia e l’obbligo di rimanere a casa, la domanda di lieviti e preparati dolciari subisce una impennata. Cameo si trova a dover riorganizzare la produzione per riuscire a soddisfare la richiesta impazzita. I circa cento operatori in produzione non si fermano e, messi in sicurezza, vengono coadiuvati da una ventina di operatori stagionali e da una quindicina di colleghi degli uffici che accettano di dare una mano. Vengono organizzate due squadre su due turni in modo da non incontrarsi mai e garantire il più possibile la continuità del business.

Tutti gli altri, da un giorno all’altro, si ritrovano a lavorare in Smart Working – o meglio, a casa, sia il personale d’ufficio (140) sia i commerciali (un centinaio).

«Siamo stati molto veloci a trasferire il lavoro su piattaforma perché tutti eravamo già provvisti di laptop e di Vpn per un accesso sicuro alla rete aziendale. Inoltre, anche chi non aveva ancora vissuto l’esperienza dello Smart Working aveva però assistito a quella degli altri colleghi. Ma è innegabile che abbiamo un po’ sofferto di iper-connessione in un momento straordinario per il nostro business», ammette la manager di Cameo.

I risultati del 2020 parlano da soli: un Ebitda di 59,4 milioni di euro, ricavi pari a circa 299 milioni di euro rispetto ai 238 milioni di euro del 2019, che erano stati stabili rispetto all’esercizio precedente, una redditività operativa in aumento e un utile netto di 36,1 milioni di euro.

Cameo, lo Smart Working post-pandemia è ibrido

Fino alla fine del 2021 l’azienda rimarrà in Smart Working, con rientri volontari concordati di volta in volta con i responsabili e in base alle necessità, ma si sta preparando una gestione ibrida nella nuova normalità. «Siamo partiti questa estate con dei corsi sulla gestione dello Smart Working e della remote leadership, per ristabilire un equilibrio tra attività lavorative e personali senza sbilanciamenti eccessivi, due giornate di formazione per i collaboratori e due giornate per i manager, perché anche questi ultimi devono dare il buon esempio e non mandare email di sera o nel week-end. Le possono preparare, ma spedire in orario di lavoro», avverte Chiari.

Ancora non è stato deciso come si bilanceranno le attività e i tempi tra casa e ufficio e quanto sarà ibrida la formazione, ma di sicuro indietro non si tornerà. «Stiamo mappando costi e opportunità delle diverse pratiche e abitudini e faremo scelte che tengano conto delle persone, del loro benessere, delle loro esigenze e della crescita professionale. Nel lavoro ibrido, per esempio, stiamo intravedendo una doppia opportunità: la prima è il recupero in presenza del senso di appartenenza e di quella produttività informale da corridoio e macchinetta del caffè che si è persa; la seconda è la possibilità di imparare a organizzare meglio i tempi, in modo più produttivo, sia in presenza che a distanza. Poi rispetteremo i benefici che tutti abbiamo avuto nel risparmio di tempo e riduzione dei consumi con meno “commuting” e una migliore gestione di più impegni, anche personali, lavorando da casa», spiega Chiari.

I vantaggi dell’Agile come lavoro e come metodologia

«Nel complesso il nostro obiettivo è creare una nuova cultura del lavoro che porti il lavoro agile, ma anche la metodologia agile, direttamente alla performance», prosegue Monica Chiari.

Per esempio, è stato creato un Center of Digital Excellence a livello globale (Code), che sarà a supporto della riorganizzazione dei processi e che prevede la creazione di team inter-funzionali su temi digitali e su come gestire le attività tradizionali in modo digitale. «Stiamo introducendo questi nuovi concetti anche in Italia: partiamo dalle funzioni che hanno specifiche esigenze e che sposano il concetto, perché ci dev’essere un manager che ci creda. I tool collaborativi ormai non mancano per gestire gruppi agili, senza troppa gerarchia, orientati a obiettivi comuni e scelti per competenza e non per ruolo o per posizione geografica: un nuovo modo di lavorare che sottende una nuova cultura, che decide velocemente e risponde al mercato tempestivamente senza freni organizzativi», spiega la manager.

Anche la formazione è ibrida

Anche sulla formazione Cameo sta facendo una mappatura dei costi e benefici dei vari formati: aule in presenza, aule online e aule ibride, con una parte in presenza e una parte collegata da remoto, oppure corsi ibridi con sessioni in digitale e sessioni in presenza.

«Alla fine la soluzione sarà blended per valorizzare il meglio di entrambi i formati. Manterremo i sottogruppi di lavoro nelle versioni digitali, perché stimolano l’attenzione anche durante le sessioni plenarie, per poter intervenire nei team work in modo pertinente. Nei corsi blended si darà spazio a lezioni sincrone su piattaforma e a giornate in presenza soprattutto per il lancio del corso e, alla fine, per una condivisione emotiva. Anche le sessioni di coaching individuale si potranno pensare in forma mista, mantenendo alcune sessioni da remoto perché hanno funzionato e altre in presenza all’inizio, per creare fiducia e simpatia nella relazione coach-coachee», conclude Monica Chiari.

Cameo per l’inclusività: tutela della maternità e diversity

Già da quattro anni Cameo Italia è certificata dal Winning Women Institute con il “Gender Equality Certification”, in virtù dell’attenzione rivolta all’inclusione e all’attraction delle nuove generazioni. Il Dynamic Model Gender si basa infatti su quattro parametri per la gestione della Gender Diversity e per la tutela della maternità: opportunità di crescita in azienda per le donne; equità remunerativa e nei processi gestionali HR; policy per la gestione della Gender Diversity e policy per la tutela della maternità.

«Solo su un punto avevamo da fare uno sforzo in più, il supporto in ambito territoriale. Così abbiamo sviluppato un progetto con l’Associazione “Tagesmutter”, che significa “Mamma di giorno”: si tratta di una sorta di asili nido in casa con 4-5 bambini al massimo, gestiti da mamme non occupate che danno supporto alle mamme occupate. Quindi abbiamo stretto una convenzione a prezzi speciali per le nostre lavoratrici mamme e offerto un supporto di marketing all’Associazione per diffondere l’iniziativa sul territorio», racconta il direttore HR.

Non solo: Cameo ha anche organizzato un Re-onboarding strutturato e di valorizzazione delle neomamme che riprendono il lavoro che comprende incontri ad hoc con i propri responsabili per non dare per scontato l’automatismo del rientro, una lettera che parla delle competenze genitoriali che portano valore aggiunto anche all’organizzazione e un regalino al nascituro.

«Spesso i team sono cambiati, e anche i processi e gli strumenti del lavoro. Non si può sottovalutare l’impatto e il rischio di spaesamento e isolamento per chi riprende, ora tra l’altro in modo ibrido. Noi cerchiamo di attutire questo effetto e rendere soft la ripresa in ufficio. Abbiamo fatto anche un accordo sindacale che prolunga volontariamente il part time fino a 18 mesi dalla nascita del bambino, oltre il dodicesimo mese», aggiunge Chiari.

Come elemento di attraction Cameo ha poi introdotto a livello globale un corso di accelerazione manageriale, “Essential Leadership Program”, che prepara i manager del futuro a guidare se stessi, gli altri e il business. Si tratta di 16 settimane intensive anche se modulari, gestite on-line, di cui questa estate si è conclusa la prima edizione con la partecipazione anche di tre colleghi italiani pronti alla responsabilità manageriale.

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